Organisation und Unternehmensführung: Unterschied zwischen den Versionen

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Version vom 16. Juni 2017, 00:06 Uhr

Bachelor Business Administration
Studienmaterialien
Organisation und Führung
Modul: BA-1016 (4. Semester)
Teilmodul: Organisation und Unternehmensführung
Autor: Prof. Dr. Jürgen Nowak
2. überarbeitete Auflage 2015

Kompetenzziele:

Dieser Studienbrief vermittelt Ihnen:

  • Einen systematischen Überblicks über das Thema der Unternehmensführung
  • Kenntnisse in der Analyse von Binnenzusammenhängen in der Unternehmensführung und die anschließende Ableitung von Managementmaßnahmen.

Im Text finden Sie oft zu Fremd- bzw. Fachwörtern Fußnoten, in denen deren sprachliche Herkunft erläutert wird, so dass Sie ein besseres Verständnis des Inhaltes erhalten. Diese Wissenschaft nennt man Etymologie[1] . Mit Hinweisen auf verwandte Wörter erweitern Sie „spielerisch“ ihren Wortschatz.

Dieser Studienbrief ersetzt nicht die Lektüre von Lehrbüchern, die sich mit Themen der Unternehmensführung auseinandersetzen. Literaturempfehlungen zu Vertiefung der präsentierten Inhalte und Kontrollfragen für die individuelle Wiederholung werden am Ende jedes Kapitels zur Verfügung gestellt.

Einleitung

Die Organisation und Unternehmensführung stehen in einem wechselseitigen Zusammenhang, denn die Führung erfolgt in der Institution Unternehmen, die stets durch eine Organisation gestaltet wird, d.h. konkret: Organisation und Unternehmensführung bedingen sich in den Theorien und in der Praxis durch die Tätigkeit des Führens und des Organisierens.

In der Betriebswirtschaftslehre in Verbindung mit den angrenzenden Disziplinen wie der Soziologie und der Psychologie hat sich zu diesem komplexen Thema inzwischen eine sehr umfangreiche Literatur entwickelt.

Studierende der Betriebswirtschaftslehre haben die Aufgabe, sich mit einer großen Vielfalt an analytischen Modellen auseinander zu setzen. Das ist einerseits manchmal ein aufwendiger und mühseliger Lernprozess, aber gleichzeitig auch spannend für das betriebswirtschaftliche Denken, denn die sozioökonomische Unternehmenswelt ist vielfältig, komplex und faszinierend. Es geht um folgende Themen:

  • Theorien der Unternehmensführung (1. Kapitel),
  • Funktionen und Aufgaben der Unternehmensführung (2. Kapitel),
  • Unterstützungssysteme der Unternehmensführung (3. Kapitel)
  • Organisationstheorien (4. Kapitel),
  • Organisationsformen (5. Kapitel)
  • Internationalisierung der Unternehmensführung (6. Kapitel) und
  • Unternehmensethik in einer globalisierten Welt (7. Kapitel).


Teil A Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

Theorien der Unternehmensführung

Die Unternehmensführung als Teilbereich der Betriebswirtschafslehre umfasst Konzepte, Methoden und Praxis internationalen Managementwissens (vgl. Macharzina & Wolf 2012). Es geht um die Grundlagen, die Funktionen und die Unterstützungssysteme der Unternehmensführung und deren Rolle im globalen Wettbewerb und ihre gesellschaftliche Verantwortung. In der Disziplin der Unternehmensführung kommen eine Vielzahl von betriebswirtschaftlichen Theorien zum Einsatz, die hier vorgestellt werden.

Welchen Nutzen besitzen diese Theorien für das Management?

Wie in Abbildung 2 gezeigt wird, existieren im sozialen System der Unternehmung verschiedene Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen Ebenen des Individuums, der Gruppe und der Organisation. Das bedeutet für das Management, dass Maßnahmen und Entscheidungen auf einer dieser Ebenen den Unternehmenserfolg, entweder positiv oder negativ, beeinflussen.

Abbildung 2: (Aufgaben-) Umwelt Ebene nach Staehle

Welche exakten Wirkungsbeziehungen zwischen den Ebenen vorliegen und welche Stärke sie annehmen ist dem Management im Vorhinein oftmals nicht bekannt. Selbst wenn sie bekannt wären, muss immer berücksichtigt werden, dass sich die Verhältnisse auf einer Ebene zwischenzeitlich verändert haben und mit ihr die als sicher geglaubten nach gelagerten Wirkungsbeziehungen. Wenn das Management nun falsche Kausalitäten in seinen Entscheidungen unterstellt, wird es unweigerlich nicht nur seine avisierten Ziele verfehlen, u.U. kommt es sogar zu einer Verschlechterung der Unternehmenssituation.

Daher sollte das Management sich nicht nur der gegenseitigen Beeinflussung der verschiedenen Ebenen bewusst sein, sondern auch berücksichtigen, dass es Theorien benötigt um diese Wirkungsbeziehungen zu antizipieren und mit geeigneten Managementinstrumenten entsprechend zu reagieren. Wenn das Management dies nicht tut, handelt es entweder zufällig, was bei rationalen Individuen nahezu auszuschließen ist, oder rein erfahrungsgetrieben.

Managemententscheidungen auf der Basis von Erfahrungen zu treffen, führt spätestens dann zu schlechten Ergebnissen, wenn eine neue Situation auftritt zu der keinerlei Erfahrungen vorhanden sind, oder wenn sich die bestehenden Verhältnisse verändert haben, so dass die bestehenden Erfahrungen nutzlos sind.

Was ist überhaupt eine betriebswirtschaftliche Theorie?

Eine betriebswirtschaftliche Theorie ist ein Aussagesystem von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen (siehe auch Abbildung 3).

Sie erfüllen grundsätzlich 2 Hauptfunktionen. Einerseits erklärt eine Theorie ein Phänomen und andererseits soll sie dem Management helfen Entscheidungen zu treffen, um soziales Handeln zu steuern.

Für die Praxis der Unternehmensführung sollte jeder Manager eine vorgestellte Theorie dahingehend reflektieren, wann eine Theorie zur Entscheidungsunterstützung eingesetzt werden kann und welches individuelle Handeln abzuleiten ist.

Abbildung 3: Funktionen von betriebswirtschaftlichen Theorien

Warum gibt es eine Vielzahl von Theorien zur Unternehmensführung?

Unternehmen sind hochkomplexe soziale Gebilde, deren verschiedene Ebenen (siehe Abbildung 2) permanent Veränderungen unterworfen sind. Hierbei spielen so viele Bestimmungsfaktoren eine Rolle, dass eine einzelne Theorie nicht in der Lage ist, alle Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge sinnvoll darzustellen. Daher ist es notwendig, dass sich eine Theorie auf einen bestimmten Aspekt oder eine Ebene konzentriert, um ihre Funktionen zu erfüllen (siehe Abbildung 3).

Begriffe Unternehmen und Unternehmensführung

Der Begriff Unternehmensführung enthält zwei Bestandteile: Unternehmen und Führung. Beide Begriffe werden nachstehend erläutert.

Unternehmen

Um das komplexe Phänomen Unternehmen zu verstehen, werden die konstitutiven Merkmale als Beschreibung benutzt (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 15f):
  • Das Unternehmen ist eine vom Unternehmer geführte Wirtschaftseinheit.
  • Das Unternehmen dient zur Fremdbedarfsdeckung auf den Märkten.
  • Das Unternehmen ist eine Institution der Gesellschaft.
  • Unternehmen haben in ihrer wirtschaftlichen Selbständigkeit Eigeninitiative, Verantwortung, eigene Planung und eigene ökonomische Ziele.

Oft wird der Begriff Betrieb als übergeordneter Begriff zum Unterbegriff Unternehmen gesehen und wie folgt durch Merkmale beschrieben.

Der Betrieb hat drei systemindifferente Merkmale:

  • Kombination von Produktionsfaktoren und Leistungen,
  • Wirtschaftlichkeitsprinzip und
  • Prinzip des finanziellen Gleichgewichts

Dagegen hat das Unternehmen drei weitere systembezogene Merkmale:
  • Prinzip der Autonomie, d.h. weitgehende Unabhängigkeit von staatlichen Einflüssen in der kapitalistischen Marktwirtschaft,
  • Prinzip der Alleinbestimmung durch die Verfügungsgewalt der Anteilseigner und
  • Erwerbswirtschaftliches Prinzip als Streben nach Rendite.

Ein Unternehmen ist in seine gesellschaftliche Umwelt eingebettet und wird durch sie vielfältig beeinflusst.

Es lassen sich vier große Umweltsegmente feststellen:
  1. Bildung: Stand der Schul- und Berufsausbildung, Grad der Qualifizierung der Bevölkerung und Bedarfsorientierung
  2. Gesellschaft: Gesellschaftliche Einstellungen gegenüber Management, Arbeit, Hierarchien, Risikobereitschaft, Mobilität usw.
  3. Politik und Recht: Politische Stabilität, Verteidigungs- und Außenpolitik, Flexibilität der Gesetzgebung usw.
  4. Ökonomische Merkmale sind u.a. Wirtschaftssystem, Zentralbanksystem und Geldpolitik, Fiskalpolitik, Kapitalmärkte, Infrastruktur usw.

Diese Unternehmens-Umwelt-Koordination wird zur Kernaufgabe der Unternehmensführung.

Unternehmensführung

Führung wird als ein allgegenwärtiges Phänomen angesehen, das in allen hierarchisch[2] aufgebauten Institutionen existiert: Unternehmen, öffentliche Verwaltungen, Kirchen, Verbände, Militär und politische Parteien.

„Der Führungsbedarf ergibt sich daraus, dass das Handeln der Personen nach Koordination im Hinblick auf angestrebte Ziele verlangt. In Unternehmen [ ..], erstreckt sich die Koordination neben den Menschen aber auch auf die im Wertschöpfungsprozess eingesetzten Sachmittel sowie immaterielle Güter, insbesondere Informationen, Werte, Rechte und Pflichten" (Macharzina & Wolf 2012: 35).

Eine ähnliche Definition des Begriffes schlägt auch Horst-Joachim Rahn in seinem Buch “Unternehmensführung“ vor:

„Die Unternehmensführung ist die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des Unternehmens. Sie wird von einem Unternehmensleiter ausgeübt, der als Unternehmer oder als Top-Manager das Unternehmen steuert. (...) Es ist vom Top-Management so zu führen, dass es in einer hochkomplexen und turbulenten Umwelt überleben kann. Die Unternehmen sehen sich in einer Marktwirtschaft einem sich ständig verändernden wirtschaftlichen, technologischen und gesellschaftlichen Wandlungsprozess gegenüber, der ihre Gestaltung, Steuerung und Entwicklung für die Unternehmensleitung zu einer anspruchsvollen Aufgabe werden lässt“ (Rahn 2012: 26).

Für den Begriff Unternehmensführung werden manchmal auch die Begriffsäquivalente Management, Unternehmenspolitik oder Administration [3] verwendet. Der Begriff Unternehmen umfasst mehrere Merkmale bzw. Dimensionen (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 37f):

  • Institutionelle Merkmale betonen die Träger, Organe oder die Manager der Unternehmensführung in ihren strukturellen Beziehungen.
  • Prozessuale Merkmale betonen die Folgen von Vorgängen zwischen Individuen oder Gruppen im Zeitablauf, die sich zwischen den Individuen oder den Gruppen durch deren Handeln im Zeitablauf ergeben.
  • Eine sozialwissenschaftlich orientierte Begriffsbestimmung der Personalführung betont die zwischenmenschliche Dimension des Beeinflussungshandelns der Führung. Es geht um Rollen und Interaktion durch Führung durch Geführte.
  • Führung bedeutet stets zielgerichtetes Handeln:
„Wer führt, will eine Person oder ein System in Richtung eines ihm oder ihr erstrebenswerten Zielzustandes bewegen“ (Macharzina & Wolf 2012: 38).
  • Neuerdings wird auch die laterale[4] Führung angesprochen, d.h. die teamartigen Netzwerkstrukturen in der Unternehmensorganisation.

Nach Rahn (2012: 28f) gehören Führung und Leitung zu den Hauptaufgaben eines Vorgesetzten. Sie ist das Thema der Betriebswirtschaftslehre und auch der Psychologie als Wissenschaft (Organisations-, Personal-, Sozial- und Führungspsychologie). In der Führung gibt es eine Hierarchie an Führungsebenen: Vom Unternehmer als Eigentümer, über den Unternehmensleiter als Vorstand, den Bereichsleiter bis hin zum Gruppenleiter auf der untersten Ebene.

In Anlehnung an den Gründer der deutschen Soziologie Max Weber (1864-1920) ist Führung eng mit Herrschaft als Sonderform der sozialen Beziehung verbunden:

„Herrschaft soll heißen die Chance, für einen Befehl bestimmten Inhalts bei angebbaren Personen Gehorsam zu finden“ (Weber 1992: 28).

Daraus entwickelt er drei Idealtypen legitimer Herrschaft, darunter als rationale Herrschaft das Bürokratie-Modell in der Organisationstheorie (vgl. weiter unten 4.2.1).

Im Bereich der Unternehmensführung gibt es inzwischen eine Vielzahl an Führungs- bzw. Managementtheorien, die nachstehend im Überblick wiedergegeben werden.

Prozessansatz

Der Prozessansatz ist eng mit dem Namen des französischen Bergbauingenieurs Henri Fayol (1841-1925) verbunden, der sich mit dem Verwaltungsbereich bzw. der Führung eines Unternehmens auseinandersetzt, denn die Ingenieure waren im Fabriksystem an den technischen Abläufen interessiert, die sie auch dokumentiert haben. Aber
„sie befassen sich dagegen nicht mit der Analyse, Gestaltung oder Verbesserung des Verwaltungsbereichs, blenden vor allem die Führung von Unternehmen als Ganzes aus ...“ (Macharzina & Wolf 2012: 345).

Fayol hat erkannt, dass zwar Produktion, Ein- und Verkauf, Finanzwirtschaft und Rechnungswesen thematisiert wurden, aber nicht die Bedeutung der Unternehmensführung für den Unternehmenserfolg.

„Dabei war er der Auffassung, dass Unternehmensführung aus einer Sequenz von Planungs-, Organisations-, Mitarbeiterführungs-, Koordinations- und Kontrolltätigkeiten besteht und somit als Prozess zu begreifen ist, der in seinen Grundstrukturen unabhängig vom Unternehmenstyp und -größe sowie Branche abläuft“ (Macharzina & Wolf 2012: 345).

Für die Gestaltung der Unternehmensführung hat Fayol einige Prinzipien wie u.a. Arbeitsteilung, Zentralisation, Einhaltung der Auftragserteilung aufgestellt (vgl. Einzelheiten weiter unten 4.2.2). Obgleich schon einzelne Unternehmer bzw. Führungskräfte die Fayol’schen Prinzipen praktiziert haben,
„liegt dessen Verdienst darin, „sie als Erster ausdrücklich formuliert und zusammengefasst zu haben. Zudem hat Fayol das Augenmerk auf die ’Administration’ als neuen, den Unternehmenserfolg bestimmenden Untersuchungsgegenstand gerichtet“ (Macharzina & Wolf 2012: 47).

Mit seinen Arbeiten hat Fayol die Theorieentwicklung und Praxis der Unternehmensführung im angloamerikanischen Bereich stark beeinflusst.

Verhaltensorientierter Ansatz

Der verhaltensorientierte Ansatz ist unter dem Einfluss der Human Relations Bewegung entstanden (vgl. weiter unten 4.3.1). Anstelle des Menschenbildes eines rational handelnden homo oeconomicus[5] wird von einer „bounded rationality“, einer begrenzten Rationalität mit sozialen Einflüssen ausgegangen, die auf sozial- und organisationspsychologischen Erkenntnissen beruht. Der Schwerpunkt des verhaltensorientierten Ansatzes liegt in den motivationstheoretischen Arbeiten, die darauf hinweisen,

„dass Leistung und Zufriedenheit der arbeitenden Menschen über Führungsverhalten oder Anreizfaktoren nur dann erreicht werden können, wenn letztere mit den Motiven und Bedürfnissen der Unternehmensmitglieder abgestimmt sind“ (Macharzina & Wolf 2012: 51).

Obgleich es keine gesicherten empirischen Erkenntnisse gibt, wie sich Anreize und Bedürfnisse wechselseitig beeinflussen, so hat doch der verhaltensorientierte Ansatz großen Einfluss in der Unternehmensführung, insbes. in der Personalführungsforschung gewonnen.

Institutionenökonomischer Ansatz

Der institutionenökonomische Ansatz (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 54-64) ist eine Weiterentwicklung der neoklassischen Theorie der Wirtschaftswissenschaften, deren Vertreter den Markt als den besten und als den alleinigen Mechanismus der Rationalität (im Kapitalismus) akzeptieren, weil eine unbegrenzte Informationsverarbeitungskapazität zur Verfügung steht. Die Vertreter der Informationsökonomie sind der Ansicht, dass viele ökonomische Aktivitäten nicht nur auf dem (rationalen) Markt, sondern in dem Unternehmen und in seiner Organisation nicht selbst marktmäßig abläuft.

„Die Vertreter des informationsökonomischen Ansatzes versuchen diese Erklärungslücke zu schließen, indem sie die Entstehung, Erscheinung und Ausdifferenzierung von Institutionen darauf zurückführen, dass wirtschaftlichen Akteuren aufgrund deren nicht vollkommender Rationalität bei der Tätigung von Geschäften stets - also auch im Falle marktmäßiger Transaktionen - Koordinationskosten entstehen würden“ (Macharzina & Wolf 2012: 54).
Von den drei Kernvarianten des institutionenökonomischen Ansatzes wird an dieser Stelle der Transaktionsansatz dargestellt, die beiden weiteren Ansätze sind die Theorie der Verfügungsrechte und die Agenturtheorie (bzw. Prinzipal-Agenten Theorie, siehe Abschnitt 4.4.2), die inhaltlich eng mit dem

Transaktionskostenansatz verbunden sind.

Wie das obige Zitat zeigt, ist die begrenzte Rationalität der Akteure eine Grundannahme des institutionenökonomischen Ansatzes. Zwei weitere Annahmen, die speziell für den Transaktionskostenansatz gelten, sind die individuelle Nutzenmaximierung und der Opportunismus der Akteure.

Die grundlegende Idee des Transaktionskostenansatzes ist es, dass in der Anbahnung, Durchsetzung und Kontrolle von Leistungstransfers zwischen den Wirtschaftsakteuren verschiedene Kostenblöcke entstehen (siehe Abbildung 4), die dann detailliert analysiert und verglichen werden können.

Abbildung 4: Skizze zur Transaktionskostentheorie

Da Austauschentscheidungen durch das Top-Management erfolgen,

„können Transaktionskosten als Kriterium einer ökonomischen Analyse von Institutionen, deren Strukturen und Koordinationsmechanismen sowie letztlich des Handelns des Top- Managements herangezogen werden. Effizienz wird im Transaktionskostenminimum angenommen“ (Macharzina & Wolf 2012: 58).

Diese Theorie hat einen erkenntnistheoretischen Wert, denn trotz einer „notorischen Operationalisierungsschwäche“ (Schreyögg 1999:74) wird ein möglicher Erklärungsansatz für die Entstehung von Organisationen präsentiert. Sobald die Transaktionskosten innerhalb eines Unternehmens geringer sind, als diejenigen die durch die Abwicklung auf einem Markt verursacht werden, entsteht ein Unternehmen.

Ressourcenbasierter Ansatz

In diesem Ansatz werden die Ressourcen oder die Kernkompetenzen als Erfolgsfaktor eines Unternehmens angesehen. Es geht vorwiegend um übergreifende Fähigkeiten, den sogenannten intangiblen Faktoren im Unternehmen, wie z.B. die Qualifikationen der Mitarbeiter, das know-how, das Firmenimage und die Verfügbarkeit über Marken- und Patenrechte. Die Bewertung der Ressourcen des Unternehmens erfolgt im Vergleich mit den potenziellen Konkurrenten auf dem Markt.

„Kennzeichen eines nachhaltigen strategischen Wettbewerbsvorteil ist ja gerade, dass andere Unternehmen mit ihren spezifischen Ressourcen und Fähigkeiten eine entsprechende Leistung nicht erbringen können; insofern beruhen bestimme Potenziale auf Einmaligkeit und schwerer Imitierbarkeit“ (Steinmann/Schreyögg, Koch 2013: 200).

Aufgabe der Unternehmensführung als Ressourcenmanagement ist es, von den spezifischen Ressourcen des Unternehmens auszugehen und daraus angemessene Wettbewerbstrategien für Tätigkeitsbereiche in der Marktkonkurrenz zu entwickeln.

Während die bisherigen Ansätze als unternehmensorientierte Führungstheorien gelten, werden die nachfolgen Ansätze als umweltorientierte Führungstheorien bezeichnet.

Systemansatz

Die Systemtheorie befasst sich mit der Beziehung zwischen den Elementen eines Systems, der Relation zwischen Struktur und Funktion von Systemen und der Beziehung zwischen Teilsystemen (Subsystemen) und Gesamtsystemen. Die allgemeinen Ergebnisse der Systemtheorie haben Bedeutung für alle Bereiche der Wissenschaften, in denen komplexe und komplizierte Systeme im Mittelpunkt der Untersuchungen stehen. Die Systemtheorie ist sowohl ein eigenständiger Wissenschaftsbereich als auch ein interdisziplinärer Rahmen zum Verständnis und zur Erklärung komplexer und komplizierter Vorgänge. Die Systemtheorie wurde in den 1920er Jahren entwickelt. Sie geht zurück auf die Arbeiten des Biologen Ludwig von Bertalanffy (1901-1972)[6]. Er kritisierte die deduktiven Verfahren der Naturwissenschaften, die Vorgänge isoliert betrachteten, und stellte dieser Betrachtung die Vernetzung von sich gegenseitig beeinflussenden Vorgängen als „System“ entgegen.

Der Systemansatz sieht das Unternehmen als ein offenes System, das mit der Umwelt in Interaktionen steht, z.B. mit Marktpartnern, anderen Unternehmen, aber eben auch Verbänden, Gewerkschaften und öffentliche Institutionen. Die Koordination erfolgt durch das Subsystem Management, das die ablaufenden Prozesse ökonomisch, politisch-rechtlich, technisch, sozial und ökologisch analysiert. Es ist eine ganzheitlich orientierte Führungslehre.

Situativer Ansatz

Der situative Ansatz beruht auf empirischen Untersuchungen, wie Strukturen eines Unternehmens am besten ausgestaltet werden können, damit sie unter bestimmten Bedingungen effizient sind (vgl. Kieser, Walgenbach 2010: 40f). Der Begriff Situation wird wie folgt definiert:

„Unter >Situation< sind grundsätzlich alle unternehmensinternen (zum Beispiel Unternehmensgröße, Produktprogramm, Führungsphilosophie usw.) und unternehmensexternen Einflussgrößen (zum Beispiel Konjunktur, Wettbewerbssituation usw.) zu verstehen, die für die Gestaltung der Organisationsstruktur relevant sind“ (Vahs 2012: 43).

Der situative Ansatz soll die Zusammenhänge zwischen allen diesen strukturellen Situationsvariablen und dem Verhalten der Mitglieder der Unternehmensorganisation aufzeigen. Hinsichtlich des situativen Ansatzes gibt es zwei Grundmodelle (vgl. im Folgenden Vahs 2012: 44-46):

Die analytische Variante hat ein theoretisches Wissenschaftsziel, nämlich die Untersuchungsfrage, warum sich Organisationsstrukturen verschiedener Unternehmen unterscheiden und sich die Mitglieder des Unternehmens unterschiedlich verhalten. Die pragmatische Variante fragt nicht nach dem „Warum?“, sondern handlungsbezogen nach dem „Wie?“, d.h. wie sollte die Organisation eines Unternehmens gestaltet werden, um sich neuen Anforderungen anzupassen.

Der situative Ansatz ist gut geeignet, um Strukturunterschiede zu erklären und Organisationsalternativen zu erarbeiten. Eine grundsätzliche Kritik kommt aus der These,

„dass er eine konservative Organisationsgestaltung fördert. (...). Neue, effizientere Lösungen sind nicht zu identifizieren. Darüber verschleiert bzw. legitimiert der Situative Ansatz die hinter einer spezifischen Ausgestaltung der Organisationsstruktur stehenden Interessen einflussreicher Akteure, weil er identifizierte organisationale Lösungen als funktional notwendig darstellt“ (Kieser, Walgenbach 2010: 42).

Selbstorganisatorischer Ansatz

Aus den Naturwissenschaften kommt der selbstorganisationstheoretische Ansatz als neues Denksystem, d.h. anstelle einer zentralen Regelung funktionieren dezentrale Mechanismen besser.

„Dessen Kernaussage besteht darin, dass sich eine Dezentralisation von Entscheidungsbefugnissen sowie eine Erhöhung der Eigenverantwortung nachgelagerter Unternehmenseinheiten ökonomisch vorteilhaft auswirken“ (Macharzina & Wolf 2012: 85).

Begründet wird diese Aussage mit inflexibel abgegrenzten Aufgabenbereichen und vielschichtigen Hierarchieebenen, deren Komplexität schwer zu bewältigen ist. Die Argumente des wirtschaftswissenschaftlichen selbstorganisationstheoretischen Ansatzes besteht in fünf Kernaussagen (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 87f):

  1. Die Beeinflussbarkeit der Umwelt, d.h. Veränderungen, die von den Systemen selbst ausgehen.
  2. Kommunikationsprozesse sind das herausragende Merkmal wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Systeme, denn die Unternehmenskultur bildet sich zwischen den Individuen als wechselseitiger Verständigungsprozess heraus.
  3. Autopoiese[7] oder Selbstreferenz:
„Hiermit wird zum Ausdruck gebracht, dass das Verhalten komplexer Systeme auf das jeweilige System selbst zurückwirkt und zum Ausgangspunkt weiteren Handelns und Verhaltens wird“ (Macharzina & Wolf 2012: 88).
  1. Selektivität der Umweltwahrnehmung, d.h. die Unternehmen nehmen Veränderungen in der Umwelt oft nur indirekt und selektiv wahr.
  2. Differenzierung, Dezentralisation und Kontextsteuerung bedeuten, dass differenzierte und dezentrale Entscheidungsstrukturen geeigneter sind, auf anstehende Probleme zu reagieren.

Kontextsteuerung bedeutet strategisch auf die Komplexität reflexiv und durch selbstreferentielle Steuerung zu antworten. Der Ansatz berücksichtigt verstärkt wirtschaftliche und gesellschaftliche Interdependenzen und Veränderungsgeschwindigkeiten und Strukturumbrüche.

Institutionalistischer Ansatz

Dieser Ansatz kommt aus der amerikanischen Soziologie und wird seit den 1990er Jahren in der Betriebswirtschaftslehre diskutiert. Nach dieser Auffassung stehen nicht die primäre Effizienz und die Effektivität im Mittelpunkt des unternehmerischen Denkens und Handelns, sondern der Wunsch nach sozialer Legitimation. Die Vertreter des institutionssoziologischen Ansatzes argumentieren daher,

„dass Manager jene Gestaltungsalternativen bevorzugen, welche die größte Chance haben, von den wichtigsten in der Umwelt des Unternehmens angesiedelten Interessengruppen akzeptiert und toleriert zu werden“ (Macharzina & Wolf 2012: 90).

Dieser Grundgedanke lässt sich in Teilaussagen zerlegen (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 91f):

  1. Institutionen stehen im Mittelpunkt des Erkenntnisschwerpunktes, d.h. die Unternehmen haben eine dauerhafte Ordnung als die alle interaktionssteuernden Phänomene umfasst.
  2. Unternehmen sind auf vielfältige Weise in andere gesellschaftliche Institutionen durch starke und schwache Bindungen eingebettet. Eine besonderer Einfluss auf das unternehmerische Verhalten hat die öffentliche Meinung.
  3. Wegen der vielen Kausalitätsketten (Komplexität) wird die technische und ökonomische Erfolgsorientierung relativiert. Der Erfolg von Unternehmen ist multikausal bedingt.
  4. Im Unternehmen gibt es keine allumfassende Rationalität, d.h. es existiert ein Rationalitätsmythos, d.h. unterschiedliche Akteure haben jeweils „richtige“ Unternehmensziele und Ziel-Mittel-Aktionen.
  5. Normen, Symbole und Regeln spielen als Bezugspunkte des Verhaltens eine wichtige Rolle im Unternehmen.
  6. Pfadabhängigkeit bedeutet weniger die Anpassung an aktuelle Umweltbedingungen, sondern eher die Fortsetzung früherer Verhaltensweisen und Entwicklungen des Unternehmens, um die Unbestimmtheit zu bewältigen.

Fazit

Die Vielzahl der Führungstheorien ist ein Spiegelbild der Vielfalt der vorhandenen Unternehmensstrukturen, -verhaltensweisen und -organisationen in der Wirtschaft. Betriebswirtschaftliche Theorien sind die Grundlage des modernen Managementhandelns und gehören daher zum Grundlagenwissen jedes Studierenden der Wirtschaftswissenschaften.

In den Wirtschaftswissenschaften existiert eine fortwährende Diskussion hinsichtlich des Verhältnisses von Theorie und Praxis. Eine Kernfrage ist, ob die Wissenschaft das Ziel haben soll allgemeingültige Normaussagen durch Theorien zu treffen?

Während sich manche Wirtschaftswissenschaftler in ihrer Forschung an den Zielen der Naturwissenschaften orientieren und quasi allgemeingültige Naturgesetze aufdecken wollen, betrachtet und betreibt die Mehrheit die Wirtschaftswissenschaften als anwendungsorientierte Wissenschaft, die vor allem das Ziel verfolgt Gestaltungsempfehlungen für das Management abzuleiten. Diese Empfehlungen können vor allem auch auf der Grundlage von Theorien entwickelt werden. Für nützliche und zielgerichtete Hinweise muss der unternehmerische Kontext (bsp. Branche, Technologieintensität, Qualifikation der Mitarbeiter, Unternehmenskultur etc.) berücksichtigt werden, da sonst unweigerlich zu allgemeine oder sogar falsche Ratschläge gegeben werden.

Kontrollfragen und Übungsaufgaben

Kontrollfragen

Kontrollfragen und Übungsaufgaben finden Sie in der Plattform Mobile-Learning Plattform QuizAcademy

Kurs: Organisation und Unternehmensführung

Übungsaufgaben

  1. Erklären sie die beiden Hauptfunktionen von Theorien!
  2. Warum sollten in der Managementpraxis betriebswirtschaftliche Theorien berücksichtigt werden?
  3. Was ist der Sinn und Zweck der Unternehmensführung?
  4. Was bedeutet „bounded rationality“?
  5. Erläutern sie die Merkmale des ressourcenbasierten Ansatzes!
  6. Beschreiben sie 5 Kernaussagen des selbstorganisatorischen Ansatzes?
  7. Welche Grundgedanken verfolgt der institutionalistische Ansatz?
  8. Erläutern sie den Transaktionskostenansatz!

Literaturhinweise

Die folgenden Literaturhinweise dienen der Vertiefung der Inhalte des ersten Kapitels:

  • Macharzina, K. & Joachim, W. (2012): Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen, 8. Aufl., Wiesbaden: Gabler.
  • Kieser, A. & Ebers, M. (2006) (Hrsg.): Organisationstheorien, 6. Aufl., Schäffer Poeschel: Stuttgart.
  • Welge, M. K. & Al-Laham, A. (2008): Strategisches Management, Grundlagen – Prozess – Implementierung, 5. Aufl., Wiesbaden: Gabler.
  • Schreyögg, G. & v. Werder, A. (2004) (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Schäffer Poeschel: Stuttgart.
  • Wolf, J. (2003): Organisation, Management, Unternehmensführung – Theorien und Kritik, Wiesbaden: Gabler.

Aufgaben der Unternehmensführung

Zu den Aufgaben der Unternehmensführung gehören die in der Literatur meist genannten klassischen fünf Managementfunktionen (vgl. Steinmann, Schreyögg, Koch 2013: 10-13 und 22): Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle. In der modernen Managementrolle wird auch noch auf die System-Umwelt-Interaktion und die Flexibilität hingewiesen. Aus der Unternehmensführung lassen sich folgenden Aufgaben ableiten: (1). Entwicklung von Unternehmenszielen und -grundsätzen (vgl. 2.1), (2). Förderung der Unternehmenskultur (vgl. 2.2), (3) Formulierung von Strategien (vgl. 2.3), (4) Controlling (vgl. 2.4), und Personal- und Verhandlungsführung (wird hier nicht vertieft).

Unternehmensziele und -grundsätze

Jedes Unternehmen hat Ziele. Im früheren klassischen Einzelunternehmen ist das Streben nach Gewinnmaximierung und maximaler Kapitalrentabilität das vorrangige Ziel. In der modernen Unternehmenstheorie wird von einem Mehrpersonenunternehmen ausgegangen, in dem pluralistische Interessengruppen eine Rolle spielen. So wird in den letzten Jahren argumentiert, dass der Marktwert und der Wert des Kapitalvermögens die Entscheidungen und die Zielsetzung von Bedeutung sind. Das Stichwort dazu ist „Shareholder Value“.

Zieldimensionen

Hinsichtlich der Zieldimensionen geht es um den Inhalt, das Ausmaß und den zeitlichen Bezug der Präzisierung von Unternehmenszielen, denn die Betriebswirtschaftslehre versteht die Zielformulierung als Entscheidungskriterium, um Orientierung, Koordination, Legitimation und evtl. auch Konfliktlösung zu gewährleisten. Obgleich verallgemeinernd von den Oberzielen eines Unternehmens als Institution gesprochen wird, so werden die Entscheidungen über Zielalternativen vom Top-Management, also von Menschen vorgenommen, aber öffentlich als Institutionsziele des Unternehmens dargestellt. Diese Zielformulierungsprozesse lassen sich als Modelle von Unternehmenszielsysteme darstellen, und zwar entweder als deduktives oder als induktives Zielsystem.

Definition des deduktiven Zielsystems
Abbildung 5: Deduktiv orientiertes Mittel-Zweck-Schema - Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 222.
„Das deduktiv orientierte Mittel-Zweck Schema ergibt sich aus den definitionslogischen Beziehungen zwischen den Unternehmenszielen, wobei zwischen Ober-, Zwischen- und Unterzielen unterschieden wird.[ ...] Im Mittelpunkt des deduktiven Schemas steht die Gesamtkapitalrentabilität als Oberziel“ (Macharzina & Wolf 2012: 220).
Definition des induktiven Zielsystem
Abbildung 6: Induktiv orientiertes Mittel-Zweck-Schema - Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 223.

Das zentrale Unternehmensziel im induktiven Zielsystem stellt die Eigenkapitalrentabilität, die allerdings in Konkurrenz zur Liquidität und dem Kapitalerhalt/Wachstum stehen kann.

Balanced Scorecard[8]

Zur Entwicklung von Zielsystemen wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton eine sogenannte Balanced Scorecard (BSC) entwickelt.

„Der Zweck der BSC ist es, die Vision und die Strategie eines Unternehmens oder einer Geschäftseinheit in materielle Ziele zu übersetzen. Die oberste Zielgröße, um die es letztendlich geht, ist der Unternehmenswert, wobei die abgebildeten Erfolgsgrößen den vier Bereichen Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen & Wachstum entstammen“ (Vahs 2012: 433).

Die BSC zeigt folgende vier Perspektiven auf (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 225f):

  1. Die Aktionärsperspektive, z.B. Liquidität, Rentabilität.
  2. Kundenperspektive als Kundenzufriedenheit und Marktanteil
  3. Interne Perspektive, z.B. Arbeitsproduktivität und Lagerbestände, und
  4. Neuausrichtung durch Anzahl Verbesserungsprojekten.

Die Abbildung 7 veranschaulicht diese Balanced Scorecard.

Abbildung 7: Balanced Scorecard- Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 225.

Unternehmenskultur

Für den Begriff Kultur gibt es inzwischen Hunderte von Definitionen. Wissenschaftliche Disziplinen wie Soziologie, Ethnologie, Anthropologie und die Kulturwissenschaften beschäftigen sich mit diesem Begriff. Da Kultur ein universales Phänomen ist und alle Menschen in einer spezifischen Kultur leben, hat Alexander Thomas seine umfassende Definition von Kultur formuliert:

„Kultur strukturiert ein für die Bevölkerung spezifisches Handlungsfeld, das von den geschaffenen und genutzten Objekten bis hin zu Institutionen, Ideen und Werten reicht. Kultur manifestiert sich immer in einem für eine Nation, Gesellschaft, Organisation oder Gruppe typisches Orientierungssystem. Dieses Orientierungssystem wird aus spezifischen Symbolen (z.B. Sprache, Gestik, Mimik, Kleidung, Begrüßungsritualen) gebildet und in der jeweiligen Gesellschaft, Organisation oder Gruppe tradiert, das heißt an die nachfolgende Generation weitergegeben. Das Orientierungssystem definiert für alle Mitglieder ihre Zugehörigkeit zu Gesellschaft oder Gruppe und ermöglicht ihnen ihre ganz eigene Umweltbewältigung. Kultur beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder der jeweiligen Gesellschaft. Das kulturspezifische Orientierungssystem schafft einerseits Handlungsmöglichkeiten und Handlungsanreize, andererseits aber auch Handlungsbedingungen und setzt Handlungsgrenzen.“ (Thomas 2005: 22).

Zunächst in den 1970er Jahren in den USA und dann mit kurzer zeitlicher Verzögerung wurde auch in Deutschland die Unternehmenskultur als eine Einflussgröße für den Erfolg eines Unternehmens angesehen (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 240-255).

Merkmale der Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur lässt durch folgende sieben Merkmale charakterisieren (vgl. Macharzina & Wolf 2012: 242-244):

  1. Die Unternehmenskultur ist durch die individuelle Geschichte ihres Unternehmens und seiner Umwelt geprägt. Hierbei haben Unternehmenspersönlichkeiten oft einen Einfluss gehabt.
  2. Die Unternehmenskultur ist als das Ergebnis eines Zusammenspiels der Handlungen der Unternehmensangehörigen zu sehen.
  3. Jede Unternehmenskultur ist insoweit individuell, als das jedes Unternehmen über eine typische und charakteristische Kultur verfügt.
  4. Die Unternehmenskultur ist trotz der Verbreitung von Unternehmensgrundsätzen und Leitbildern eher mehrheitlich informell und inoffiziell vermittelt.
    „Oft sind es scheinbar unwichtige Nebensächlichkeiten, in denen die Kultur von Unternehmen manifest wird“ (Macharzina & Wolf 2012: 244).
  5. Die Unternehmenskultur zeigt sich in vielfältigen materiellen Ausdrucksformen als Symbole, z.B. Gebäude, Logo, Druckwerke, Statussymbole und/oder Kontrolleinrichtungen.
  6. Die Unternehmenskultur sind die Werte und Normen, die von der Mehrheit der Unternehmensangehörigen geteilt werden.
  7. Die Unternehmenskultur hat auch emotionale bzw. affektive Bezüge, d.h. die Mitarbeiter/innen fühlen sich mit dem Unternehmen verbunden, z.B. als „Siemensianer“ oder „Kruppianer“.

Eng verbunden mit der Unternehmenskultur ist der Begriff der Corporate Identity, das sich aus den drei Elementen

  1. des Corporate Design, der visuellen Darstellung der Artefakte[9],
  2. der Corporate Communications, der Unternehmenskommunikation nach außen und unter den Mitarbeiter/innen und
  3. der Corporate Behavior, dem Handeln und Verhalten des Unternehmens, zusammensetzt.

Die Unternehmenskultur ist weiterhin eng mit der Unternehmensphilosophie verbunden, mit der die Werte bzw. Wertvorstellungen und Normen des Unternehmens bezeichnet werden.

Funktionen und Risiken starker Unternehmenskulturen

In der Betriebswirtschaftslehre wird angenommen, dass eine starke Unternehmenskultur den Erfolg eines Unternehmens steigert. Diese Erfolgswirkung lässt sich auf sechs Teilfunktionen zurückführen (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 249-251):

  1. Eine starke Unternehmenskultur verbessert die Handlungsfähigkeit des einzelnen Mitarbeiters und damit auch des Unternehmens als Ganzes. Da Handlungen auch von Interpretationsprozessen abhängt, verringert eine eindeutliche Deutung die Komplexität und Mehrdeutigkeit.
  2. Eine starke Unternehmenskultur dient der Koordination der Unternehmenseinheiten, denn sie ergänzt die strukturellen und technokratischen Koordinationsmechanismen, wenn ein Konsens über die Unternehmensziele besteht.
  3. Eine starke Unternehmenskultur wirkt sinnstiftend, und zwar im folgenden Maße:
    „Die sinnstiftende Funktion wird jedoch nur dann erfüllt werden, wenn die in der Unternehmenskultur verankerten Werte und Normen von den einzelnen Unternehmensangehörigen als moralisch vertretbar und wünschenswert erachtet werden“ (Macharzina & Wolf 2012: 250).
  4. Eine starke Unternehmenskultur fördert Identität im Sinne eines positiven Betriebsklimas und des Zusammengehörigkeitsgefühls nach innen und das Image des Unternehmens nach außen in der Öffentlichkeit.
  5. Eine starke Unternehmenskultur fördert die Motivation der Mitarbeiter/innen, was zu einem Wir-Gefühl und zu einem Teamgeist führen kann.
  6. Obgleich eine Unternehmenskultur als Einflussgröße unbestritten ist, kann nicht a priori angenommen werden, ob sie innovationsfördernd oder innovationshemmend ist.

Starke Unternehmenskulturen tragen in sich auch das Risiko, sich als negative Effekte auf das Unternehmen auszuwirken. Dazu gehören unter anderem folgende Tendenzen (vgl. im Folgenden Steinmann, Schreyögg, Koch 2013: 670f):

  1. Tendenz zur Abschließung, d.h. Warnsignale von außerhalb des Unternehmens werden nicht wahrgenommen,
  2. Blockierung neuer Orientierungen, d.h. dem Unternehmensselbstbild zuwiderlaufende Vorschläge werden abgelehnt,
  3. Implementationsbarrieren können die Umsetzung neuer Ideen verhindern,
  4. kollektive Vermeidungshaltung durch ein Mangel an Offenheit und Kritikbereitschaft der Mitarbeiter und
  5. als Fazit ein allgemeiner Mangel an Flexibilität starker Unternehmenskulturen sich neue Herausforderungen anzupassen.

Formulierung von Strategien

Seit über 50 Jahren gibt es die Auseinandersetzung zu Fragen des Strategischen Managements, ohne dass man sich bisher auf einen klaren Strategiebegriff verständigt hat (vgl. 2.3.1). Weiterhin geht es in der Strategieformulierung um Zielsetzung, Inhalt und Prozess (vgl. 2.3.2), Strategietypen (vgl. 2.3.3) und Instrumente zur Strategieformulierung (vgl. 2.3.4).

Alternative Verständnisse des Strategiebegriffes

Abbildung 8: Alternative Sichtweisen des Strategiebegriffs - Quelle: Macharzina 1999: 225.

Für den Begriff Strategie[10] gibt es viele Definitionen und Interpretationen. In Anlehnung an Macharzina & Wolf (2012: 259-266) werden zwei Grundkonzepte (siehe auch Abbildung 8) dargestellt.

Strategien als rational geplante Maßnahmenbündel

Die erste Sichtweise des Strategiebegriffes ist die herrschende Meinung. Sie geht von einem rationalen Denkmodell aus, in dem eine Vielzahl von Einzelmaßnahmen in einem stimmigen Verhältnis zu realisieren sind. Zur Erreichung eines Unternehmensziels, z.B. Verdoppelung des Marktanteils in den nächsten Jahren, ist es stets erforderlich, mehrere Maßnahmen zu ergreifen, z.B. Verbesserung der Produktqualität, Intensivierung der Forschung und Entwicklung und/oder Aufbau eines eigenen Servicenetzes. Solch ein strategisches Maßnahmebündel ergibt sich aus fünf Komponenten:

  1. Strategie besteht aus einem Geflecht aus vielen Entscheidungen.
  2. Strategie als koordinierter Planungsprozess, d.h. Entscheidungen werden vom Top- Management bewusst gestaltet und geplant.
  3. Strategie als Maßnahmenfundament bedeutet, dass es Planungen oder Absichten hinsichtlich zukünftiger Maßnahmen sind.
  4. Strategie ist eher der Weg als das Ziel, d.h. sie wird aus den grundsätzlichen Unternehmenszielen abgeleitet.
  5. Strategien beeinflussen die Interaktion zwischen Unternehmen und Umwelt substantiell.

Demzufolge lassen sich Strategien folgendermaßen definieren:

„Strategien dieser ersten Sichtweise stellen somit umfassende, stimmige Maßnahmenbündel dar, die rational geplant werden und deren Formulierung vor der Maßnahmenrealisierung erfolgt“ (Macharzina & Wolf 2012: 261).
Strategien als Grundmuster im Strom von Entscheidungen und Handlungen

Die zweite neuere Sichtweise beruht auf der Erkenntnis, dass es bei dem heutigen schnellen Wandel der Umwelt immer schwieriger wird,

„Strategien im Sinne komplexer Maßnahmenbündel, die durch ein hohes Maß an Irreversibilität und Bindungswirkung charakterisiert sind, zu formulieren. Gleichzeitig wird die prinzipielle Frage aufgeworfen, ob die Entscheidungsträger von Unternehmen angesichts der dynamischen Umweltentwicklung die Herausforderung der Strategieformulierung überhaupt bewältigen können, oder ob sich, wie viele Praktiker meinen, die „strategische Zukunft“ des Unternehmens als immer weniger ’manageable’ erweist“ (Macharzina & Wolf 2012: 259f).

In Ergänzung zu der betriebswirtschaftlichen Analyse der Autoren ist es allerdings notwendig ein volkswirtschaftlich-soziologische Argument als Erklärungsmuster hinzuzufügen. Gerade im heutigen Zeitalter der Globalisierung ist die kapitalistische Marktwirtschaft krisenanfälliger denn je geworden, weil auf Grund der weltweiten Konkurrenz Unternehmensentscheidungen schwieriger und unbestimmter sind, um Markterfolge vorauszuplanen. Da Strategien vom Top-Management bewusst gestaltet und vernunftgeleitet geplant werden, setzt dies auf den Märkten rationales Verhalten voraus, was es so nicht gibt.

Wegen dieser Unsicherheit wird die Strategie als Element eines Entscheidungs- bzw. Handlungsstromes gesehen, der in der Vergangenheit liegt, die Gegenwart bestimmt und sich in der Zukunft weiterentwickelt. Das Top-Management ist also weniger in der Lage, „(...) die Stimmigkeit der Entscheidungen und Aktivitäten von vornherein (...)“ (Macharzina & Wolf 2012: 262) zu planen.

Typische strategische Grundhaltungen

Für das Verhalten der Unternehmen lassen sich vier strategische Grundhaltungen empirisch feststellen (vgl. (Macharzina & Wolf 2012: 265):

  1. Der Verteidiger ist auf begrenzten, überschaubaren Märkten tätig, in denen er eine starke Wettbewerbslage durch hohen Produktstandard und niedrige Preise zu halten versucht.
  2. Der Prospektor[11] sucht ständig nach neuen Gelegenheiten im Markt, auch außerhalb seines Geschäftsfeldes. Insbesondere will er „der Erste“ in einem neuen Geschäftsfeld sein.
  3. Der Risikostreuer vereint in sich den Verteidiger und den Prospektor. Er handelt in beständigen Geschäftsfeldern, die aber breiter gestreut sind.
  4. Der Anpasser bzw. Reagierer verfolgt keine eigene Strategie, da er in Bezug auf die Umwelt auf seine Flexibilität vertraut.

Ein gutes Beispiel aus neuerer Zeit ist die Entscheidung des größten deutschen Energiekonzerns E.ON Ende November 2014, einen radikalen Strategiewechsel vorzunehmen: Ausstieg aus dem Kohle-, Gas- und Atomgeschäft und völlige Neuorientierung und Ausrichtung auf die Geschäftsfelder Ökostrom,, Stromnetze und Endkunden. E.ON ist insoweit ein Prospektor, da er vor den anderen drei großen Energiekonzernen (RWE, Vattenfall und EnBW) der Erste auf den neuen lukrativen Märkten sein möchte. Die anderen Konzerne sind eher „Verteidiger“ wie RWE oder „Risikostreuer“ wie Vattenfall, die auf den alten und neuen Märkten setzen (vgl. Berkel 2013).

Strategieformulierung: Zielsetzung, Inhalt und Prozess

Die Formulierung einer Strategie erfordert erstens eine Zielsetzung und zweitens einen Inhalt und einen Prozess.

Zielsetzung der Strategieformulierung

Die übergeordnete Zielsetzung eines Unternehmens ist die „Sicherung und des Bestandes der langfristigen Unternehmensentwicklung“ (Marcharzina & Wolf 2012: 266). Als Maßstab gilt das sog. Erfolgspotenzial, um die ökonomische Effizienz zu bestimmen. Das Erfolgspotenzial ist den Kriterien Ertrag, Gewinn und Liquidität zeitlich vorgelagert, um Hinweise über die zukünftigen Erfolgsaussichten des Unternehmens zu geben. Bei einer Strategieformulierung nach dem Erfolgspotenzial geht es um die Substanzerhaltung. Erfolgspotenzialstiftende Faktoren sind Marktvolumen, Marktpotenzial, Marktwachstum, Markanteile, Produkt- Lebensdauer und Produkt-Altersverteilung. Letztlich geht es bei der Zielsetzung der Strategieformulierung um den Aufbau und die Ausschöpfung des Erfolgspotenzials, oder wie es Macharzina & Wolf zutreffend zusammenfassen:

„Vorrangige Aufgabe ist es, das Erfolgspotenzial zu sichern und zu erweitern, um den Bestand und die Entwicklung des Unternehmens umfassend und langfristig zu gewährleisten. Die konzeptionelle Gesamtansicht der Unternehmensführung wird hierbei durch die Leitidee geprägt, einen Fortschritt in der Befriedigung der Bedürfnisse und Interessen der von den Unternehmensaktivitäten Betroffenen zu erreichen“ (Macharzina & Wolf 2012: 267).
Strategieinhalt und Strategieprozess

Strategien sind nach ihrem Inhalt und nach ihrem Entstehungsprozess zu untersuchen. Zwischen beiden Punkten besteht eine Interdependenz. Beim Inhalt geht es um die Frage, welche Strategie verspricht welchen Erfolg. Daher gibt es verschiedene Strategietypen (vgl. weiter unten 2.3.3).

Seit Mitte der 1980er Jahre wird der Strategieprozess stärker erforscht. Es geht dabei (vgl. Macharzina & Wolf 2012: 268) erstens um die kausalen Zusammenhänge zwischen Input- und Outputfaktoren im Generierungsprozess der Strategie, zweitens um die Entscheidungsprozesse der Manager, die die Strategie implementieren, und drittens darum, die Strategieinhalte in ihren Übergängen zu erforschen.

Strategietypen

Es lassen sich eine Vielzahl von Unternehmensstrategien unterscheiden, die nachstehend erläutert werden.

Gesamtunternehmensstrategien

Der Begriff Gesamtunternehmensstrategie (Corporate Strategy) besagt, dass die Strategie auf der obersten Leitungsebene des Gesamtunternehmens formuliert wird und damit verbindlich für die unteren Ebenen ist. Die Grundfragestellung ist dabei, in welche Produkt- und Dienstleistungsbereiche des Unternehmens investiert und auf welchen Märkten diese angeboten werden sollen. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit der Formulierung einer Produkt- Markt-Strategie. Nachfolgend werden drei Ansätze diskutiert.

Wachstums- und Schrumpfungsstrategien

Ausgehend von dem allgemeinen gesellschaftspolitischen Denken, dass Wachstum an sich wünschenswert „gut und richtig“ ist, geht es auch in Unternehmensstrategien um die Frage, wie das Wachstum gestaltet werden soll, insbesondere wie die Notwendigkeit von quantitativem versus qualitativem Wachstum miteinander abgestimmt wird. Die Abbildung 9 zeigt die beiden Dimensionen des internen und externen Unternehmenswachstums jeweils in horizontaler, vertikaler und diagonaler Ausrichtung.

Abbildung 9: Wachstumsstrategien - Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 271.

Beim horizontalem Wachstum geht es um Umsatzexpansion oder um Ausdehnung des Leistungsangebots, dagegen werden beim vertikalen Wachstum vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen in das Unternehmen integriert. Diagonales Wachstum bedeutet die Größenerweiterung durch die Gewinnung neuer Märkte mit neuen Produkten.

Diversifikationsstrategien

Diversifikation bedeutet die Geschäftsfeldspreizung, also auch in anderen Geschäftsfelder aktiv als Wettbewerber aufzutreten. Unter Internationalisierung wird heute eine Form der räumlichen Diversifikation verstanden.

Kernkompetenzstrategien
Abbildung 10: Beispiel von Kernkompetenzen einiger Unternehmen - Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 278.

Auf der Grundlage des ressourcenbasierten Ansatzes (vgl. weiter unten 4.4.1) wurde das Konzept der Kernkompetenzstrategie entwickelt, d.h. konkret: Das Unternehmen soll das produzieren und anbieten, was es im Vergleich zu Mitbewerbern besser kann, und möglichst das unterlassen, was das Unternehmen schlechter macht als andere.

Allianzstrategien

Da man möglicherweise bei der Anwendung der Kernkompetenzstrategie einen Teil der bisherigen eigenen Wertschöpfungskette aufgibt, wird als Alternative eine strategische Allianz überlegt, indem Kooperationen mit Wettbewerbern gesucht werden. Im Gegensatz zur Fusion bleibt man als Partner rechtlich eigenständig. Auf Grund des großen Wettbewerbsdrucks nimmt die Bedeutung solcher strategischer Allianzen zu. So sind laut einer Studie im Jahr 2000 weltweit über 1000 strategische Allianzen geschlossen worden (vgl. Macharzina & Wolf 2012: 280).

Wettbewerbsstrategien

Eine Wettbewerbsstrategie geht von der Frage aus, in welchem Geschäftsbereich man Vorteile erlangen kann. Hier bieten sich drei Strategien an:

Kostenführerschaft

Auf Grund eines Kostenvorsprungs übernimmt das Unternehmen die Kostenführerschaft in dem Geschäftsfeld, z.B. durch Vereinfachung des Produktprogramms, Standardisierung der Abläufe und spezialisierende Arbeitsteilung an lohnkostengünstigen Standorten. Als Beispiel wird die irische Billigfluggesellschaft Ryanair genannt, die als No-Frill[12]-Airline auf die Bereitstellung von “die Flugzeit versüßenden Kinkerlitzchen“ verzichtet.

Differenzierung

Die Wettbewerbsstrategie der Differenzierung geht davon aus, dass ein Unternehmen ein Produkt am Markt anbietet, das die Kunden als unverwechselbar so hoch wertschätzen, dass sie bereit sind, einen höheren Preis dafür zu zahlen.

„Die Produkte oder Dienstleistungen des Geschäftsbereiches müssen folglich Eigenschaften aufweisen, die anderswo nicht zu haben sind. Wenn die Kunden bereit sind, für diese gehobenen Produktmerkmale einen höheren Preis zu bezahlen, dann ergibt sich für den Geschäftsbereich ein Wettbewerbsvorteil“ (Macharzina & Wolf 2012: 290).

Die Wertschätzung der Kunden besteht in den vorzüglichen Produkteigenschaften (Funktionalität, Design), gutes Händler- und Servicenetz, Innovationsfreudigkeit und/oder hoch qualifizierte Mitarbeiter/innen.

Konzentration auf Schwerpunkte
Abbildung 11: Beispiel von Unternehmen mit unterschiedlichen Wettbewerbsstrategien - Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 295.

Eine dritte Strategie für einen Wettbewerbsvorteil ist die Nischenstrategie, d.h. die Suche nach einem Marktsegment, in dem man erfolgreich sein kann. Die nachstehende Abbildung 11 gibt Beispiele von Unternehmen mit unterschiedlichen Wettbewerbstrategien.

Funktionsbereichsstrategien

Bei der Funktionsbereichsstrategie werden die grundsätzlichen Ziele und Maßnahmen der verschiedenen Funktionsbereiche wie u.a. Forschung & Entwicklung, Produktion, Marketing, Personalwesen festgelegt. Beispiele wären die Verlagerung der Grundlagenforschung ins Ausland oder die Zentralisierung der Produktionssteuerung oder Änderungen in der Marketingstrategie.

Instrumente zur Strategieformulierung

Zur Unterstützung der Formulierung einer Strategie sind zahlreiche Analyseinstrumente entwickelt worden, von denen einige nachstehend erläutert werden (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 304ff).

Umweltanalyse

Bei einer Umweltanalyse sollen alle wichtigen Umweltgrößen wie politisch-rechtliche, wirtschaftliche, soziale, technologische und geographische Faktoren gesucht, identifiziert und durch Szenariotechniken, Indikatoren- und Prognosemodellen analysiert werden.

Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse

Bei der Analyse der Branche in Bezug auf den Wettbewerb geht es u.a. um die Bedrohung durch neue Anbieter als Konkurrenten auf dem Markt, die Stärke der Verhandlungsmacht von Lieferanten bei Preiserhöhungen, die Verhandlungsmacht der Abnehmer, wenn diese auf sehr wenige konzentriert sind und/oder die Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienstleistungen.

Benchmarking

Seit Beginn der 1990er Jahre wird Benchmarking als Analyseinstrument in den Unternehmen sehr häufig angewendet. Es lässt sich wie folgt definieren:

„Benchmarking stellt ein kontinuierliches Bemühen dar, bei dem Produkte und Dienstleistungen, Prozesse und Methoden wirtschaftlicher Tätigkeit über mehrere Unternehmen oder Bereiche hinweg vergleichen werden mit dem Ziel, Unterschiede oder Bereiche offen zu legen, Ursachen für Unterschiede aufzuzeigen und wettbewerbsorientierte Zielvorgaben zu ermitteln“ (Macharzina & Wolf 2012: 331).

Benchmarking ist eine Art „Best Practice“ Methode oder ein “Best-of-Class-Vergleich”, um sich mit besseren oder den besten Unternehmen in dem Geschäftsfeld zu vergleichen. Betriebswirtschaftlich gesehen sucht man nach Bezugs, Referenz- oder Nivellierungspunkten, an denen man sich vergleichen kann, und zwar nicht nur in der eigenen Branchen, sondern es werden auch branchenübergreifende Vergleiche unternommen.

Strategisches Management

Wenn die Konzepte und Methoden zur Formulierung von Strategien im Unternehmen implementiert werden, so dass dementsprechend führungsbezogene Entscheidungen getroffen werden, dann spricht man von einem strategischen Management als übergeordnetem Gesamtkonzept. Es geht hier wiederum nicht nur um kurzfristige Erwirtschaftung von Unternehmenserfolgen, sondern um die „Festlegung, Sicherung und Steuerung der langfristigen Unternehmensentwicklung“ (Macharzina & Wolf 2012: 384).

Strategisches Management bedeutet prozessual

  • das Bemühen um Umweltantizipation im Sinne der Formulierung und Weiterentwicklung der unternehmerischen Vision und der systematischen Analyse und Bewertung der Umwelt des Unternehmens,
  • Umsetzung und Durchsetzung von Reaktionsstrategien, die mehr als nur eine Frühaufklärung beinhalten und
  • Die Anwendung eines Lern-Aktions-Ansatzes, der aufgezwungene Maßnahmen nicht allein machtpolitisch im Unternehmen umsetzt, sondern sie als Lernprozess bei den Führungskräften und Mitarbeitern einleitet.

Fazit: Strategisches Management ist als ein Gestaltungskonzept zur Orientierung des Unternehmens in seinem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld zu betrachten.

Planung

Unternehmensplanung ist ein zentraler Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 404-413). Daher gilt es u.a. den Begriff, die Merkmale, die Funktionen, den Umfang und den Prozess der (Unternehmens)Planung zu analysieren.

Begriff der Planung

Der Begriff Planung lässt sich durch folgende Merkmale beschreiben:

  1. Zukunftsgerichtetheit, d.h. Entwicklung von Programmen als Grundlage für das zukünftige Handeln des Unternehmens.
  2. Rationalität, d.h. das Vorgehen ist methodisch-systematisch.
  3. Gestaltungscharakter, d.h. im Planungsprozess werden Problemfelder und Lösungsvorschläge strukturiert in Handlungsprogramme umgesetzt.
  4. Repetitiver Charakter der Planung, d.h. der Prozess erfolgt über mehrere Stufen und wiederholt in zeitlichen Abständen (viertel- bis einjährig).
  5. Informationsverarbeitungsprozess, d.h. Informationen werden gewonnen, gesammelt, gespeichert, umstrukturiert, verdichtet und übertragen.

Unter Berücksichtigung der oben vorgenommenen Merkmalsbeschreibungen

„kann Planung somit als zukunftsgerichtete Gestaltung der Unternehmens-Umwelt-Interaktion bezeichnet werden; sie erzeugt als mehrstufiger, methodengestützter Prozess zielgerichtete Handlungsprogramme auf dem Weg der Verarbeitung und Interpretation von Informationen über erwartete Konstellationen[13] des inneren und äußeren Kontexts“ (Macharzina & Wolf 2012: 407).

Funktionen der Planung

Hinsichtlich der Planung gibt es mehrere Funktionen bzw. Erwartungen an ihre Aufgabe:

  1. Risikoerkennung und -reduzierung, d.h. die internen und externen Unternehmensfaktoren sind systematisch zu analysieren.
  2. Effektivitätssicherung und Effizienzsteigerung, d.h. es geht im die Ereichung der Ziele (Effektivität) und um den Einsatz der knappen Ressourcen des Unternehmens (Effizienz).
  3. Eröffnung von Handlungsspielräumen, d.h. die Auseinandersetzung mit künftigen Entwicklungen mit rechtzeitigem Handeln.
  4. Verringerung der Komplexität, d.h. die Zerlegung eines Gesamtproblems in Einzelprobleme und -lösungen führt zur Überschaubarkeit und Strukturierung des Gesamtprozesses.
  5. Schaffung von Synergieeffekten, d.h. durch die Zusammenarbeit aller wichtigen Teilbereiche des Unternehmens können unwirtschaftliche Doppelerfüllungen von Aufgaben vermieden werden.
  6. Entwicklung neuer Ideen, d.h. im Rahmen der Diskussionen im Planungsprozess können Alternativen entstehen.
  7. Konsensbildung und Konfliktreduzierung, d.h. eine intersubjektive transparente und für alle dokumentierte Planung fördert den Konsens und verringert Konflikte.

Prozess der Unternehmensplanung

Abbildung 12: Planung als Prozess - Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 413.

Die Unternehmensplanung als Prozess bedeutet, dass das Planungshandeln aus einer Abfolge von verschiedenen Planungsphasen oder Einzelschritten besteht, wie Zielfindung für das Gesamtunternehmen, Analyse und Prognose der gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklungen intern und extern, Problemerkenntnis und -analyse, Suche und Bewertung von Handlungsalternativen, Entscheidung, Durchsetzung und Steuerung der Umsetzung. Die nachstehende Abbildung 12 verdeutlicht den Prozesscharakter der Unternehmensplanung.

Controlling

Einführung

Im Gegensatz zum Bedeutungsinhalt des deutschen Begriffes „Kontrolle“ wird der englische Begriff „to control“ und „ Controlling“ semantisch umfassender verstanden, und zwar im Sinne von Controlling als Steuerung oder sogar Controlling als Planung und Kontrolle.

„Das Controlling umfasst jene Organisationseinheiten im Unternehmen, deren Aufgabenträger umfassende Koordinationsaufgaben der Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung wahrnehmen. (...) Das Controlling dient dazu, die gesamten Aktivitäten des Unternehmens zielorientiert zu beeinflussen“ (Rahn 2012: 135f).

Nach Rahn (2012: 136ff) bestehen folgende Formen des Controlling: Gesamt-, Organisations-, Bereichs- und Gruppencontrolling. Aufgaben des Controlling-Management ist die Beratungsfunktion der Unternehmensführung. Im Einzelnen geht es um die Kontrolle der Gesamtplanung, der Budgetplanung und der Informationen. Letztlich ist es eine „strategische Kontrolle“ (Steinmann, Schreyögg, Koch 1013: 249). Das Problem dieser nachträglichen Feedback-Kontrolle anhand der Ergebnisse ist die Überraschung über neuere Entwicklungen im Unternehmen. Daher ist es notwendig, dass die strategische Kontrolle nicht als letztes Glied in der Kette des Managementprozesses ansetzen darf, sondern sie muss stets planungs- und entwicklungsbegleitend sein.

Grundlage der Kontrolle

Wie die Planung ist die Kontrolle eine Meta- oder Querschnittsaktivität im Unternehmen. Kontrollen sind erforderlich, um die Schwachstellen der Planung zu erkennen. Die traditionelle Sichtweise sieht Kontrolle erst nach der Realisierung von Plänen als Ex-Post-Kontrolle bzw. als Ergebniskontrolle. Im neueren Verständnis wird noch die Prämissen- und die Planforschrittskontrolle gefordert, d.h. die getroffenen Grundannahmen über die interne und externe Entwicklungen werden überprüft bzw. während der Programmumsetzung werden Zwischenziele und Realisierungsfortschritte kontrolliert.

Integriertes Planungs- und Kontrollsystem

Als Instrumente der Planabstimmung ist „Integration“ und „Koordination“ notwendig. Während der Begriff Integration als die Abstimmung zwischen den über- und untergeordneten Teilplänen verstanden wird, geht es bei der Koordination um die gleichgeordnete Abstimmung der Pläne untereinander. Hinsichtlich der Ableitungsrichtung oder Hierarchiedynamik gibt es zwei Verfahren:

  1. Die retrograde Planung als Top-down-Planung von den höchsten Stellen im Unternehmen bis zu den untersten Ebenen oder
  2. die progressive Planung als Bottom-up-Planung, die auf den unteren Hierarchieebenen beginnt und von den Führungskräften zusammengefasst und koordiniert werden.

Daraus ergibt sich folgende allgemeine Definition des Begriffes:

„Unter einem integrierten Planungs- und Kontrollsystem ist eine geordnete und aufeinander abgestimmte Gesamtheit von verschiedenen Teilplanungen und in die Arbeitsabläufe eingebauten Kontrollen zu verstehen. ... Kern eines integrierten Planungs- und Kontrollsystems ist die Planungs- und Kontrollrechnung, die der Quantifizierung der in Planungs- und Kontrollsystemen verarbeiteten Informationen dient“ (Macharzina & Wolf 2012: 432).

Das integrierte Planungs- und Kontrollsystem kann mehrstufig und in verschiedene Planungsbereiche als Teilpläne sachlich-horizontal und zeitlich gegliedert sein. Die Planabstimmung ist durch die beiden Instrumente Integration als Abstimmung zwischen über- und untergeordneten Teilplänen und Koordination als gleichgeordnete Abstimmung der Pläne untereinander gewährleistet.

Kontrollfragen und Übungsaufgaben

Kontrollfragen

Kontrollfragen und Übungsaufgaben finden Sie in der Plattform Mobile-Learning Plattform QuizAcademy

Kurs: Organisation und Unternehmensführung

Übungsaufgaben

  1. Warum ist die Unternehmenskultur wichtig für den Unternehmenserfolg? Wie würden sie versuchen die Unternehmenskultur positiv zu beeinflussen?
  2. Welche Konsequenzen für die Managementpraxis ergeben sich jeweils aus den beiden verschiedenen Sichtweisen auf den Strategiebegriff?
  3. Welche Theorien der Unternehmensführung aus Kapitel 1 erachten sie für die Strategieformulierung als nützlich und warum?
  4. Beschreiben sie ihr Vorgehen der Strategieformulierung anhand eines selbst gewählten Beispiels? Von welchen Faktoren hängt ihrer Meinung nach eine erfolgreiche Strategieformulierung ab!
  5. Beschreiben sie die Unterschiede zwischen Planung und Controlling! Erläutern sie entscheidende Voraussetzungen, um ein effizientes Unternehmenscontrolling

Literaturhinweise

Die folgenden Literaturhinweise dienen der Vertiefung der Inhalte des zweiten Kapitels:

  • Coenenberg, A. G. & Salfeld, R. (2007): Wertorientierte Unternehmensführung – vom Strategieentwurf zur Implementierung, Schäffer Poeschel: Stuttgart.
  • Hungenberg, H. (2012): Strategisches Management in Unternehmen, 7. Aufl., Wiesbaden: Gabler.
  • Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage, New York: Free Press.
  • Schmid-Grotjohann, W. (2001): Wertorientiertes Management – Ein Vergleich von Shareholder Value und Economic Value Added, in: controller magazin 4/01, S. 380-383.
  • Welge, M. K. & Al-Laham, A. (2012): Strategisches Management, 6. Aufl., Wiesbaden: Gabler.

Unterstützungssysteme der Unternehmensführung

Zur Unterstützung der Unternehmensführung sind verschiedene Gestaltungskonzepte als Rahmen entwickelt worden, die Aussagen über die Führung von und in Unternehmen machen. Synonym[14] gelten auch die Begriffe Führungsmodell oder Führungssystem.

„Ein wesentliches Merkmal von Gestaltungskonzepten der Unternehmensführung besteht darin, dass sie die funktionsbereichsbezogene Analyse zugunsten einer ganzheitlichen, bereichsübergreifenden Betrachtung des Unternehmensführungsproblems aufgeben. ... Für die Praxis liefern die Gestaltungskonzepte der Unternehmensführung durch Verfahrensregeln die Möglichkeit der einheitlichen Handhabung von Führungsproblemen; sie bewirken eine Erhöhung der Transparenz und leisten somit insgesamt einen wesentlichen Beitrag zur Komplexitätsreduktion“ (Macharzina & Wolf 2012: 661).

Bestandteile von Gestaltungskonzepten der Unternehmensführung sollten folgende Aussagen enthalten (vgl. Macharzina & Wolf 2012: 661): Zielsetzungen, allgemeine Führungsprinzipien, Teilsysteme der Führung, Einsatz von Führungsinstrumenten, Anreiz- und Belohnungssystem, Personalentwicklungssystem und die Gestaltung persönlicher Beziehungen und sozialer Strukturen. Nachstehend werden neun Gestaltungskonzepte vorgestellt.

Risikomanagement

Da zukünftiges Handeln stets mit Ungewissheit verbunden ist, hat das Risikomanagement bzw. Risk Management die Aufgabe, mögliche Chancen und Gefahren abzuschätzen und zielgerichtet zu handhaben. Aufgrund rechtlicher Rahmenbedingungen sind Unternehmen verpflichtet, ein Risikomanagementsystem zu haben, wenn sie Kredite von Banken erhalten wollen. So ist es vom Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht im Abkommen Basel II 2005 festgelegt worden, d.h. es findet eine Kreditwürdigkeitseinstufung im Kreditvergabeprozess statt. Dieser Notwendigkeit steht die empirische Tatsache gegenüber, „dass in vielen Unternehmen

  • ihre Risikoanalyse unzureichend ausgeprägt ist,
  • ein Risikoaggregationsverfahren fehlen,
  • das Risikomanagement suboptimal in das Controlling integriert ist,
  • sich die Risikobewältigung ausschließlich auf den Abschluss von Versicherungen beschränkt,
  • managementbezogene Risiken unbeachtet bleiben und
  • das Risikomanagement insgesamt zu bürokratisch organisiert ist“ (Macharzina & Wolf 2012: 663).

Definition des Begriffes Risiko

Macharzina & Wolf (2012: 663f) definieren den Begriff Risiko wie folgt:

„Mit dem Begriff des Risikos wird zunächst die Möglichkeit der (negativen) Zielverfehlung umschrieben. Es handelt sich dabei um eine wirkungsbezogene Betrachtung, wobei die mit der Risikosituation verbundene Verlustgefahr in den Vordergrund gerückt wird. Die ursachenbezogene Version des Risikobegriffes bezieht sich auf die spezifische Informationslage des in einer bestimmten Ungewissheitssituation befindlichen Entscheidungsträgers.“

Von einer Risikosituation spricht man, wenn einwertige Erwartungen vorliegen, und zwar wenn im Sinne von objektiven Wahrscheinlichkeiten relevante Daten für die Bestimmung des Aktionsprogramms vorliegen. Wenn dagegen keine objektiven Wahrscheinlichkeiten vorliegen, dann liegen mehrwertige Erwartungen vor, die eine unsichere Entscheidungssituation begründen.

Die Unterscheidung zwischen reinem Risiko und spekulativem Risiko besteht darin, dass beim ersteren Fall Schaden droht, und die Risikosituation keine Erfolgschance hat, während beim zweiten Fall der Schadensgefahr trotz allem eine Gewinnchance gegenübersteht.

Risikomanagement-Prozess

Der Risikomanagement-Prozess wird in vier Arbeitsschritte unterteilt (vgl. im Folgendem Macharzina Wolf 2012: 667-671):

Erkennung des Risikos

Das Ziel der Risikoerkennung ist es, mögliche Risikosituationen herauszufiltern und zu identifizieren, um den Risikoraum zu bestimmen.

Analyse des Risikos und seiner Ursachen

Mögliche Risikokategorien bei der Ursachenforschung sind (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 668):

  • Marktrisiken als Veränderungen der Rahmenbedingungen auf den Märkten,
  • Betriebsrisiken als Störungen in den Geschäftsprozessen
  • Finanzrisiken bei der Kapitalbeschaffung
  • Allgemeine Umweltrisiken wie politische, rechtliche oder gesellschaftliche Risiken
  • Sonstige Risken wie z.B. höhere Gewalt, Kommunikationsstörungen.
Bewertung des Risikos

Die Risikobewertung ist wirkungs- und damit outputorientiert. Es geht um die Abschätzung des zu erwartenden Schadensausmaßes und der Wahrscheinlichkeit des Eintretens.

Beeinflussung des Risikos durch gezielte Risk-Management-Maßnahmen
Abbildung 13: Risikopolitische Alternativen - Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 672.

Eine zweckdienliche Unterteilung ist die Klassifikation in Schadensverhütungsmaßnahmen und Schadenüberwindungsmaßnahmen wie sie in der Abbildung 13 dargestellt wird.

Krisenmanagement

Die Rezessionen zu Beginn der 1990er und 2000er Jahre und die globale Finanz- und Wirtschaftskrise seit 2009 haben viele Unternehmen in Schwierigkeiten gebracht. Für einige Unternehmen bedeutete diese Krisensituation sogar das Aus. Bekannte Beispiele waren der Bauriese Philipp Holzmann, der Medienkonzern Kirch, das Bauunternehmen Walter, der Handels- und Touristikkonzern Arcandor und die Drogeriekette Schlecker. In einer kapitalistischen Marktwirtschaft kann es im Prinzip jedes Unternehmen treffen, in Konkurs zu geraten, denn die unternehmerische Zukunft ist nur bedingt planbar und vorhersehbar.

Krisenbegriff

Der Begriff Krise[15] wird im Alltag und in den Wissenschaften häufig gebraucht: kritischer Punkt, kritischer Zustand, Ehekrise, Sinnkrise, Wirtschaftskrise, politische Krise, Regierungskrise, Koalitionskrise usw. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird der Begriff als eine Bedrohung für die Existenz des gesamten Unternehmens oder auch dessen wesentlicher Teile definiert.

Ursachen von Unternehmenskrisen

Neben möglichen Konjunkturschwankungen als Auslöser für eine Unternehmenskrise werden häufig Managementfehler genannt. Nachstehend ist eine Auflistung solcher Fehler (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 682):

  • Fehler bei der Besetzung von Führungspositionen,
  • Ungenügende Berücksichtigung mittel- und langfristiger Marktenwicklungen,
  • Fehler bei der Ausgestaltung des Produktprogramms,
  • Fehler hinsichtlich der Expansionsgeschwindigkeit,
  • Fehlentscheidungen in Bezug auf Technologien, Rohstoffsicherung, Standortfestlegung und finanzielle Ausstattung,
  • Mängel in der Gestaltung des Planungs- und Informationssystems sowie
  • sonstige personalwirtschaftliche und organisatorische Mängel.

Krisenerkennung

Der Grund für die Insolvenz von Unternehmen liegt oft am Mangel an einer frühzeitigen Intervention,

„der wiederum in der fehlenden Erkenntnis über die Bedrohlichkeit der Situation begründet ist. Es ist zu vermuten, dass die Perzeption[16] einer Unternehmenskrise von mehreren Einflussgrößen bestimmt wird, die die Wahrnehmung einer Krisensituation dämpfen, aber auch dramatisieren können.(...) Der von Entscheidungsträgern wahrgenommene Krisendruck wird von der empfundenen Verlusthöhen, der Verlustwahrscheinlichkeit und dem empfundenen Zeitdruck beeinflusst“ (Macharzina & Wolf 2012: 686f).

Die Krisenerkennung ist also die subjektive Wahrnehmung der Manager über eine mögliche objektive Krisensituation.

Reaktives Krisenmanagement

Da proaktives Krisenmanagement mit strategischem und Risikomanagement strukturgleich ist, geht es nachstehend um das reaktive Krisenmanagement. Dabei gibt es eine Skala von Autonomiestrategie zur internen Lösung von Liquiditätsengpässen z.B. durch Auflösung von Finanz- und Sachanlagen oder ganzer Unternehmensteile über Konsolidierungsstrategie zum Verbleiben des Unternehmens auf den bisherigen Märkten bis hin zum Insolvenz- Krisenmanagement. Die Abbildung 14 zeigt die möglichen vier Phasen von Krisenreife bzw. Insolvenznähe.

Abbildung 14: Krisenmanagement und Krisenphasen - Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 693.

M & A-Management

Seit zwei Jahrzehnten gibt eine Diskussion zum M & A-Management (kurz: M&A) als Variante des Überlebens eines Unternehmens. Ein bekanntes Beispiel kommt aus der Pharmazie- und Chemiebranche. Zunächst hat sich das französische Unternehmen Rhône-Poulenc mit dem deutschen Hoechst-Konzern zum Konzern Aventis S.A. zusammenge-schlossen, das im Mai 2044 vom französischen Unternehmen Sanofi-Synthélabo übernommen wurde (vgl. Marcharzina & Wolf 2012: 696). In diesem Überlebenskampf geht um Wachstumsstrategie durch Synergien und Kosteneinsparungen.

Grundlegende Begriffe

Die Buchstaben M & A stehen für die englischen Begriffe “Mergers[17] and Acquisitions[18]“ und kann in der Betriebswirtschaftslehre die Fusion, der Zusammenschluss von Unternehmen bzw. der Erwerb bzw. die Beteiligung an einem anderen Unternehmen von über 0 bis 100 Prozent bedeuten. Laut Bundeskartellamt gab es im Jahre 2010 1.985 angemeldete Zusammenschlüsse. Es wird zwischen horizontalem und vertikalen Zusammenschluss unterschieden:

  • Horizontal, wenn man durch das akquirierte Unternehmen auf benachbarten Märkten des gleichen Wirtschaftsbereiches tätig wird und
  • Vertikal, wenn das Unternehmen aufeinander folgende Wertschöpfungsstufen miteinander verbindet.

Dabei kann es sich um eine Mehrheits- oder um eine Minderheitsbeteiligung handeln. Weiterhin ist zwischen einer freundlichen und einer feindlichen Übernahme zu unterscheiden. In diesem Zusammenhang sind noch zwei Arten von gesteigerter feindlicher Übernahme von Interesse.

Greenmailing

Greenmailing ist eine gesteigerte Form der feindlichen Übernahme. Der Begriff ist als Wortspiel zu „blackmailing[19]“ entstanden. Warum geht es?

„Hierbei wird dergestalt verfahren, dass eine als ’Corporate Raider[20]’ bezeichnete natürliche oder juristische Person die Aktien eines Unternehmens aufkauft und diese unter Androhung einer (destruktiven) Übernahme dazu zwingt, die Aktien zu überhöhten Preisen wieder zurückzukaufen. Das Greenmailing wird in den USA, vermehrt aber auch im europäischen Ausland als profitables Geschäft betrieben“ (Macharzina & Wolf 2012: 711).

In Deutschland sind solche Versuche seltener, weil schwieriger, denn bei einer Beteiligungshöhe von 5, 10, 25 oder 75 Prozent ist die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht unverzüglich zu informieren.

Asset Stripping

Mit Asset Stripping[21] gibt es eine weitere Form feindlicher Übernahme, allerdings mit anderen Mitteln.

„Beim Asset Stripping werden ertragsschwache, aber substanzstarke Unternehmen aufgekauft, um diese auszuschlachten. Die Umschreibung des Stripping ist insofern bezeichnend, als das betroffene Unternehmen seines Vermögens (Assets) entkleidet wird“ (Macharzina & Wolf 2012: 711).

Der Gewinn wird durch den Verkauf entbehrlicher Unternehmensteile erzielt oder durch die Abstoßung betriebsnotwendiger Unternehmensteile an Leasinggesellschaften, von denen es dann wieder zurückgeleast wird.

Theoretische Erklärungsansätze

Als Erklärung für die Bedeutung von M & A gibt es verschiedene Theoriefragmente, die nachstehend erläutert werden (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 714-716).

  • Effizienztheorie
    M&A wird aus rationalen Gründen getätigt, um finanzielle, operative und führungsbezogene Synergieeffekte zu erhalten.
  • Monopoltheorie
    M&A dient als Mittel zur Erreichung einer monopolartigen Marktmacht.
  • Raider-Theorie
    Die Raider-Theorie erklärt das Aufkommen von M&A aus der Praxis von Greenmailing und Asset Sripping und damit aus nicht seriösen Überlegungen heraus. Diese Strategie geht zu Lasten der Alt-Kapitaleigner des Unternehmens, denn deren Kapitalanteile erleiden bei Ankündigung oder Realisierung der angedrohten Veräußerung Wertverluste oder sie müssen sie vom Greenmailer zu einem erhöhten Preis zurückkaufen.
  • Empire-Building-Theorie[22]
    Dieser Ansatz des Empire-Building22 dient zur Erklärung der Eigeninteressen des Managements, um ein „gigantisches, von ihm beherrschtes Bollwerk wirtschaftlicher Macht aufzubauen“ (Macharzina & Wolf 2012: 715).
  • Wellentheorie
    Die Vertreter der Wellentheorie (Disturbance Theory) meinen, dass die Bedeutung von M&A von volkswirtschaftlichen Konjunkturzyklen abhängig ist, also letztlich eine Modeerscheinung darstellt.

Fazit: Alle diese fragmentarischen Theorieansätze

„... können für sich jeweils nur einzelne Handlungsimpulse thematisieren und somit allenfalls in ihrer Gesamtheit eine befriedigende Erklärung für das M&A-Phänomen darstellen“ (Macharzina & Wolf 2012: 714).

D.h. es gibt nicht die M&A-Theorie als klares analytisches Aussagesystem, sondern nur Bruchstücke.

Integrationsprobleme bei M&A

Bei einer M&A-Strategie gilt es zu beachten, dass für eine Integration einige Probleme zu lösen sind, damit es erfolgversprechend gelingt (vgl. im Folgeden Macharzina & Wolf 2012: 725-728).

  • Organisation
    Wenn zwischen dem akquirierenden und dem Zielunternehmen keine größeren Zusammenhänge bestehen, dann ist die Eingliederung des Zielunternehmens als eigenständige Teilgesellschaft in einer Management-Holding des Käuferunternehmens kein Problem, denn es brauchen keine großen Personalveränderungen vorgenommen werden. Bei starken Interdependenzen zwischen beiden Unternehmen ist die Holding keine Lösung.
    „In diesem Fall sollten Strukturkonzepte wie die Matrixorganisation, die Spartenorganisation mit ausgelagerten Zentraleinheiten oder Hybridmodelle bevorzugt werden (vgl. weiter unten Kapitel 5.3). Eine gelungene Integration des Käuferunternehmens drückt sich dann in Kosteneinsparungen durch Reduzierung von Overhead-Funktionen und einer zentralen Koordination des Ressourceneinsatzes aus“ (Macharzina & Wolf 2012: 725).
  • Personalmanagement
    Die wichtigste Frage für den Erfolg von M&A ist das Personalmanagement, insbesondere wenn umfangreiche personelle Umstrukturierungen bis hin zu Entlassungen von Arbeitnehmern notwendig erscheinen. Daher ist eine größtmögliche Beteiligung der Arbeitnehmer vor und während der Transaktion zu empfehlen, z.B. durch die Bildung von Übernahme-Projektteams aus Schlüsselpersonen des Käufer- und des Zielunternehmens.
  • Unternehmenskultur
    Bei der Eingliederung eines neuen Unternehmens in das alte wird allzu selten die Frage der jeweils unterschiedlichen Unternehmenskulturen beachtet, d.h. der Akquisitionsprozess ist nicht aus wirtschaftlichen Gründen, sondern wegen der sog. weichen Faktoren kultureller Differenzen gescheitert.
    „Das Problem der kulturellen Abstimmung stellt sich dabei nicht bei internationalen, sondern auch bei nationalen M&A, da auch Unternehmen ein und desselben kulturellen Umfelds sehr unterschiedliche ’Binnenkulturen’ aufweisen können. Vielfach sind es nämlich Änderungen bei Kleinigkeiten wie etwa die Umstellung des Telefonnetzes und des Formularwesens oder von ’voice mail’ auf ’e-mail’-Kultur, die Widerstand bei den Arbeitnehmern und damit partielle Handlungsunfähigkeit auslösen“ (Macharzina & Wolf 2012: 728).

Daher ist es nicht sinnvoll, wenn das Management des Akquisiteurs auf die Übernahme „seiner“ Unternehmenskultur besteht, d.h. das neue Unternehmen muss sich an das Leitbild und Wertvorstellungen des alten Unternehmens anpassen (Assimilation). Vorteilhafter ist es daher, eine Art Integrationsstrategie anzuwenden, d.h. es wird ein Kompromiss aus den beiden Kulturen des Akquisiteurs und des Zielunternehmens gefunden.

Strategien zur Abwehr feindlicher Übernahmen

Obwohl im Vergleich zu den USA feindliche Übernahmen seltener vorkommen, gab es aber auch hier medienwirksame Übernahmeschlachten wie z.B. vom Mannesmann-Konzern durch den britischen Telekommunikationsanbieter Vodafone im Frühjahr 2000. Da die Abwehrstrategien in den USA entwickelt worden sind, ist es zu prüfen, inwieweit sie rechtlich in Deutschland möglich sind. Nachstehend werden wichtige Abwehrstrategien erläutert (vgl. im Folgenden Macharzina &Wolf 2012: 730-734).

  • Vinkulierte Namensaktien
    Laut § 68 des Aktiengesetzes[23] sind die Ausgabe vinkulierter[24] Namenaktien möglich, um die Erhaltung der Zusammensetzung des Kreises der Aktionäre zu gewährleisten.
  • Höchststimmenrechte
    Nach § 134 (1) des Aktiengesetzes[25] kann die Hauptversammlung Höchststimmrechte festlegen, um z.B. das Stimmrecht einzelner Aktionäre auf 5 bis 10 Prozent zu beschränken. Allerdings ist das keine Garantie gegen eine feindliche Übernahme, denn
    „eine vollständige Sicherheit bietet die Stimmberechtigungsbegrenzung jedoch nicht, da eine Aufteilung des Aktienbesitzes auf interessenkonform agierende ’Strohleute’ und die Bildung von Stimmrechtskonsortien nicht ausgeschlossen werden können“ (Macharzina & Wolf 2012: 731).
  • Mehrheitsbarrieren
    Als sehr wirksame Abwehrstrategie gilt die „Super Majority Provisions“ aus den USA. Hier zieht man
    „die Festlegung besonders hoher qualifizierter Hauptversammlungsmehrheiten für Schlüsselentscheidungen wie die Bestellung und Abberufung von Aufsichtsratsmitgliedern oder den Abschluss von Fusionsverträgen in Betracht“ (Macharzina & Wolf 2012: 731).
    Die nach 179 (2) des Aktiengesetzes[26] geforderten 75 Prozent können den Einfluss im Unternehmen mindern bzw. die Handlungsfähigkeit des Unternehmens beschränken.
  • Staffelung der Amtszeiten im Aufsichtsrat
    Eine weitere Abwehrstrategie ist die Amtszeit der Aufsichtsratmitglieder zeitlich zu staffeln, so dass es den Aufkäufern nicht möglich ist, sofort das gesamte Leitungsorgan des Zielunternehmens auszutauschen.
  • Kapitalerhöhung ohne Bezugsrecht
  • Höchststimmenrechte
    Eine wirksame Abwehrstrategie gegen feindliche Übernahme ist eine Kapitalerhöhung unter Ausschluss des Bezugsrechts, insbesondere werden viele Aktien bei befreundeten Investoren untergebracht.
    „Eine derartige Kapitalerhöhung könnte prinzipiell auf dem Weg einer Kapitalerhöhung gegen Einlagen, in der Form eines genehmigten Kapitals (§ 202 AktG27[27]) sowie Mitarbeiterabwehrfonds realisiert werden“ (Macharzina & Wolf 2012: 732).
  • Crown-Jewel-Strategie
    Die „Crown-Jewel[28]-Strategie in den USA bedeutet, die attraktiv erscheinenden Vermögensbestandteile für die Übernahmeinteressierten vorher an ein befreundetes Unternehmen zu verkaufen oder zu verpfänden, um sie dann später zurückzukaufen.
  • Zwangseinziehung
    Nach § 237 (6) AktG[29] kann die Hauptversammlung als präventive Maßnahme eine Satzungsänderung verabschieden, indem zwangsweise angeordnet bestimmte Kapitalanteile eingezogen werden. Da die Zwangseinziehung in das Handelsregister einzutragen ist, kann diese Maßnahme das Image und den Börsenkurs des Unternehmens beeinträchtigen
  • Erwerb eigener Aktien
    Der Erwerb eigener Aktien durch das Top-Management kann auch als Instrument feindlicher Übernahmeversuche genutzt werden. Im Gegensatz zu den USA ist diese Praxis durch § 71 (1) AktG[30] beschränkt, denn es muss ein schwerer unmittelbarer Schaden bevorstehen.
  • Wechselseitige Beteiligungen
    Zum Zwecke der Abwehr feindlicher Übernahmen werden mit befreundeten Unternehmen wechselseitige Beteiligungen vereinbart, um die Übernahme durch interessierte Unternehmen zu erschweren.
  • Golden Parachutes
    Bei den „Golden Parachutes“[31] handelt es sich um „großzügige Entlassungsabfindungen im Falle einer Übernahme“ (Pons 2008: 687) für das Top-Management, z.B. langjährige Verträge und hohe Pensionsabfindungen, um so die Attraktivität des Zielunternehmens zu verringern.
  • White Knight
    Die White Knight[32] Abwehrstrategie ist es, anstelle eines feindlichen Unternehmens ein „freundschaftliches” Unternehmen als besser gesonnen Kaufinteressenten zu suchen.

Innovationsmanagement

Den Innovationen[33] als Triebfedern wirtschaftlicher Entwicklung wird heutzutage eine hohe Bedeutung beigemessen, denn die Unternehmen stehen im Wettbewerb und müssen sich neue Märkte erschließen.

Innovationsbegriff und -arten

Der Duden (2007: 628) definiert den Begriff Innovationsmanagement kurz und knapp:

„Gesamtheit der unternehmenspolitischen Maßnahmen, die die Entwicklung neuer Verfahren und Produkte sowie deren Markteinführung zum Gegenstand haben.“

Konstitutives Merkmal einer Innovation ist ihr Neuigkeitsgrad und ihre „Nichtalltäglichkeit“.

„In der betriebswirtschaftlichen Forschung hat man sich darauf verständig, nicht nur in jenen Fällen von Innovationen zu sprechen, in denen etwas völlig Neuartiges im Sinne einer Weltneuheit erfunden wurde, sondern bereits dann, wenn eine subjektive Neuheit aus der Sicht des analysierten Unternehmens gegeben ist“ (Macharzina & Wolf 2012: 736).

Hinsichtlich der Innovationen wird zwischen zwei Arten unterschieden:

  1. Der Produktinnovation als technologische Innovation im Leistungsangebot des Unternehmens und
  2. der Prozess- oder Verfahrensinnovationen in der Faktorkombination.

Weiterhin gibt es die Verbesserungsinnovation und die Basisinnovation z.B. Erfindung des Transistors (1948), des Chips usw.

Innovationstheorien

Seit sieben Jahrzehnten beschäftigt sich die Wirtschaftswissenschaften mit der Entwicklung von Erklärungen zum technologischen Wandel und zu den Innovationen. Nachstehend werden einige theoretische Modelle referiert.

Schumpeters Motor des Kapitalismus

Der österreichisch-amerikanische Volkwirtschaftler Joseph A. Schumpeter (1883-1950) hat eine dynamische Theorie des Kapitalismus als „Prozess der schöpferische Zerstörung“ entwickelt.

„Der Kapitalismus ist also von Natur aus eine Form oder Methode der ökonomischen Veränderung und ist nicht nur nie stationär, sondern kann es auch nie sein. ... Der fundamentale Antrieb, der die kapitalistische Maschine in Gang setzt und hält, kommt von den neuen Konsumgütern, den neuen Produktions- und Transportmethoden, den neuen Märkten, den neuen Formen der industriellen Organisation, welche die kapitalistische Unternehmung schafft. (...)
Die Eröffnung neuer, fremder oder einheimischer Märkte... illustrieren den gleichen Prozeß einer industriellen Mutation - wenn ich diesen biologischen Ausdruck verwenden darf -, der unaufhörlich die Wirtschaftsstruktur von innen heraus revolutioniert, unaufhörlich die alte Struktur zerstört und unaufhörlich eine neue schafft. Dieser Prozeß der <<schöpferischen Zerstörung<< ist das für den Kapitalismus wesentliche Faktum“ (Schumpeter 1950: 136- 138).

Dieses Zitat erklärt deutlich den ununterbrochenen Prozess von Revolution und Absorption der Ergebnisse der Revolution wie er sich in den Konjunkturzyklen widerspiegelt. Schumpeters Denkmodell beschreibt den innovativen Gründungsunternehmer und seine wirtschaftlichen Folgen. Allerdings fehlt hier die Antwort auf die Frage, wie die Innovationsfähigkeit von Unternehmen unterstützt werden kann.

Push-Pull-Theorie

Dieser Ansatz stellt die Frage nach dem Innovationsauslöser in den Fokus der Analyse. Es wird von einer Wechselseitigkeit einer Push-und-Pull-Strategie ausgegangen: Technologie- Push einerseits und Markt-Pull andererseits bedingen sich.

„Nach dem Konzept der Pull-Strategie werden Innovationen von den Marktpartnern des Unternehmens initiiert. Es wird somit davon ausgegangen, dass Innovationen zur Befriedigung bestehender Bedürfnisse dienen“ (Macharzina & Wolf 2012: 739).

Veränderte Bedürfnisse lösen Innovationsprozesse aus.

Lebenszyklus Modell

Beliebt ist in der westlichen Kultur das Denken in Lebenszyklen[34], z.B. der Aufstieg und Fall von politischen Reichen oder der von Familien. So meinen einige Autoren, dass die Produkt- und Prozessinnovationen einem Lebenszyklus unterworfen sind. Die Unternehmen entwickeln ein Produkt-Prozessfolge-Modell, das über die Einzelwünsche der Kunden zur Spezialisierung, zur Herstellung von „Schlüsselprodukten“ und schließlich zur Vollautomatisierung der Fertigung führt.

Innovationsprozesse

Das Innovationsmanagement wird heute als originäre Aufgabe des Top-Managements gesehen. Als Teilbereiche gelten das Technologie- und das Forschung & Entwicklungs-Management, wobei das letztere auch noch die Grundlagenforschung beinhaltet. Die Unternehmenskultur hat einen wichtigen Einfluss auf das Innovationsmanagement, denn es

„...wird vielfach die Auffassung vertreten, dass der Schlüssel zum Innovationsmanagement in einem weitgehenden Konsens der Arbeitnehmerwerte liegt. Diese Einschätzung ist jedoch insofern fragwürdig, als gerade ein gewisses Maß an kognitiver Heterogenität erforderlich ist, um kreative Prozesse in Gang zu setzen“ (Macharzina & Wolf 2012: 747).

Auf die Frage der kreativen Heterogenität der Unternehmensangehörigen wird im Kapitel Diversity Management eingegangen (vgl. weiter unten 3.6). Als innovationsfördernde Maßnahmen werden u.a. genannt (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 748-753):

  • Strukturierung von Arbeitsgruppen

Materielle und immaterielle Anreizsysteme, die individuell auf die Personen mit ihren unterschiedlichen Wertsystemen ausgerichtet sein sollte.

  • Klassisches Modell ist das betriebliche Vorschlagswesen. Es geht um die Förderung, Begutachtung, Anerkennung und Verwirklichung von Verbesserungsvorschlägen durch die Beschäftigten.
  • Ein wichtiger Punkt ist auch die Innovationsfinanzierung.

Im Innovationsprozess gibt es auch Innovationsbarrieren durch Widerstände opponierender Gruppen, insbesondere im mittleren Management und auf der Meisterebene. Es werden Gegenargumente und zusätzliche Gutachten eingebracht und die Umsetzung verzögert.

Venture Management

Seit Mitte der 1950er Jahre haben sich die konzeptionellen Überlegungen zum Venture[35] Management entwickelt, d.h. es geht um die Zusammenarbeit von am Markt etablierten Unternehmen mit jungen, risikofreudigen Neugründungen. Hierbei beteiligen sich die Unternehmen oft an der Gründung solcher neuer unternehmensexterner oder -externe Einheiten.

„Sämtliche Gestaltungsoptionen des Venture Managements haben die übergeordnete Zielsetzung, neue Entwicklungsimpulse und erweiterte Handlungsmöglichkeiten für die Zukunft zu schaffen, die daraus resultierenden Gefahren jedoch zu begrenzen“ (Macharzina & Wolf 2012: 757).

Die Abbildung 15 zeigt die Vorteile des Venture Managements im Sinne positiver Entwicklungspotenziale des gereiften und des jungen Unternehmens.

Abbildung 15:Vorteile des Venture Managements - Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 759.

Hinsichtlich der Gestaltung kann es eine Einzelperson sein (Product Champion) oder ein Venture Team sein.

„Der Bildung von Venture Teams liegt die Überlegung zu Grunde, dass Kleingruppen, die die Unternehmensfunktionen repräsentativ abbilden, innovative Entscheidungsprobleme weitaus zielstrebiger und schlagkräftiger vorstrukturieren und auch bewältigen können als der schwerfällige Gesamtapparat des Unternehmens“(Macharzina & Wolf 2012: 761).

Qualitätsmanagement

Seit Mitte der 90er Jahre hat sich der Gedanke der Qualitätsorientierung in den Unternehmen verbreitet.

„Neu daran ist nicht das Streben nach einer verbesserten Qualität der Produkte und Verfahren, sondern die Philosophie eines integrierten, das heißt alle Teilbereiche des Unternehmens und seines relevanten Umfeldes gleichermaßen umfassenden Qualitätsmanagements (Total-Quality-Management)“ (Vahs 2012:299).

Begriff Qualität

Der Begriff Qualität hat drei mehrdimensionale Sachinhalte: (1) Der Funktionswert als Nutzung des Gutes, d.h. das Produkt ist gut zu gebrauchen, (2) der Geltungswert eines Produkts im Sinne einer gediegenen Form und (3) der Verfahrenswert als Güte des Herstellungsprozesses als Solidität des Wertschöpfungsprozesses, also wenig Ausschuss.

Stufen, Instrumente und Methoden des Qualitätsmanagements

Es lassen sich drei Stufen in der Entwicklung des Qualitätsmanagements feststellen (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 773):

  1. Die klassische Qualitätskontrolle als strenge Outputkontrolle der fertiggestellten Produkte und Dienstleistungen am Ende des Produktionsprozesses.
  2. Die darauffolgende umfassende Qualitätssicherung baut qualitätsbezogene Aktivitäten in den Entwicklungs- und Herstellungsprozess ein.
  3. Das integrierte Qualitätsmanagement geht davon aus, dass die auftretenden Fehler bereits im grundlegenden Prozessdesign liegen.


„Dementsprechend wird im Zuge des integrierten Qualitätsmanagements die Qualitätsorientierung insbesondere auf die vorgelagerten Planungs- und Gestaltungsprozesse ausgerichtet“ (Macharzina & Wolf 2012: 774).

Als Instrumente des Qualitätsmanagements lassen sich folgende Methoden nennen:

  • Qualitätszirkel
    Hierbei geht es um Gruppen von gewerblichen Arbeitnehmern, die sich regelmäßig während ihrer Arbeitszeit treffen, um die Ursachen von Qualitätsproblemen zu untersuchen und dafür Lösungen zu finden.
  • Lernstatt und Werkstattzirkel
    Bei der Lernstatt und dem Werkstattzirkel variiert der Kreis der teilnehmenden Arbeitnehmer, denn es steht der Lernaspekt im Vordergrund und es werden oft die behandelnden Themen von „oben“ vorgegeben. Solche Anwendungen finden u.a. bei Daimler AG, BMW AG, Siemens AG oder Bayer AG statt.
  • Qualitätsaudit
    Das Qualitätsaudit[36] als „unabhängige Untersuchung der qualitätsbezogenen Fähigkeiten und deren Ergebnisse“ (Duden 2007: 1131) ist noch ein junges Instrument des Qualitätsmanagements auf der Metaebene[37], denn es geht nicht nur um die Qualität der Produkte und des Herstellungsprozesses,
    „...sondern auch die Effizienz und Effektivität des Qualitätssicherungs- bzw. – managementssystems selbst zur Überprüfung ansteht. Durch Qualitätsaudits werden Schwachstellen aufgezeigt, mögliche Verbesserungsmaßnahmen deutlich und deren Wirksamkeit überwacht“ (Macharzina Wolf 2012: 778).

Qualitätsaudits als fundamentale Bestandsaufnahmen werden in ein- bis zweijährigem Abstand durchgeführt.

Diversity Management

Die transnationalen Migrationsprozesse und die Internationalisierung der Unternehmen haben zu einer Zunahme der kulturellen Heterogenität der Mitarbeiter und der Kunden geführt. Weiterhin gibt es inzwischen politisch-rechtliche Normen wie die Europäische Antidiskriminierungsrichtlinie und ihre Umsetzung in die deutsche Gesetzgebung als Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz („Antidiskriminierungsgesetz“) als Impulsgeber für eine andere Strategie in der Unternehmenskultur.

Der Begriff Diversität[38] bedeutet die vorbehaltlose Akzeptanz der zwischen Menschen bestehende Formen der Verschiedenenartigkeit wie Alter, Geschlecht, Rasse, Hautfarbe, ethnische Zugehörigkeit, Nationalität, kulturelle Zugehörigkeit, sexuelle Orientierung, Religion und Familienstand.

Vorteile von Diversity Management

Die Vorteile von Diversity im Unternehmen gehen von einer nicht eindeutig empirisch bewiesenen Hypothese aus, dass eine heterogen zusammengesetzte Mitarbeiterschaft eine höhere Gesamtleistung für das Unternehmen erbringt. Insgesamt lassen sich neue Vorteile auflisten (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 801f):


  • Besseres Image in der Öffentlichkeit: Die Fürsorge für Minderheiten erhöht die Reputation.
  • Wettbewerbsvorteile beim Personalmarketing: Unternehmen, die individuelle Qualifikationen schätzen, sind für Arbeitnehmer attraktiv.
  • Steigerung der Kreativität und Innovation: Es werden neue Potenziale an Fähigkeiten erschlossen.
  • Höhere Problemlösungsqualität: Unterschiedliche kritische Perspektiven führen zu besseren Problemlösungen.
  • Verbesserte Motivation der Mitarbeiter: Heterogene Mitarbeiterstrukturen sind intellektuell als Erlebniswelt reizvoller und reichhaltiger.
  • Vermeidung von Diskriminierung: Es ist leichter möglich, ungerechtfertigte Benachteiligungen von Angehörigen des Unternehmens zu unterbinden.
  • Vermeidung von Konflikten: Destruktive persönliche Konflikte können im Vorfeld beseitigt werden.
  • Erhöhung der Systemflexibilität: Personell heterogen aufgestellte Unternehmen können auf Umweltveränderungen schneller als homogene Unernehmen reagieren.
  • Wettbewerbsvorteile im Absatzmarketing: Da auch die Kundschaft heterogen ist, ergeben sich auch gezielt bessere Absatzchancen.

Diversity Management ist nicht nur gesellschaftspolitisch, sondern auch aus ökonomischen Gründen sinnvoll.

Zum Verständnis des Diversity Managements werden drei konzeptionelle Ansätze vorgetragen (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 803f):

Discrimination-and-Fairness-Ansatz

Bei diesem Ansatz geht es um die Identifikation und Beseitigung eines möglichen Diskriminierungspotenzials. Es ist eine Reaktion auf die veränderten rechtlichen Rahmenbedingungen und den gesellschaftspolitischen Forderungen nach gleicher Behandlung. Es geht um „Political Correctness[39]“.

Access-and-Legitimacy[40]-Ansatz

Dieser Ansatz will die Kernkompetenzen des Unternehmens vergrößern, indem die Marktanteile gesteigert werden, wenn die demographische Zusammensetzung der Mitarbeiter dem der Kundschaft entspricht, d.h. angepasst wird.

Learning-and-Effectiveness-Ansatz

Dieser Ansatz sieht Diversity Management als ganzheitliches organisationales Lernen, denn die Multikulturalität eröffnet die Chance, dass sich alle Unternehmensangehörigen als individuelle Persönlichkeiten mit ihren sozialen und kulturellen Fähigkeiten einbringen können.

„Die Diversity-Management-Bemühungen sollen ein Klima schaffen, bei dem neue Sicht- und Vorgehensweisen wertgeschätzt werden und die Fähigkeiten und Bereitschaft zum Perspektivwechsel entstehen. Dieser Ansatz ist konzeptionell am anspruchsvollsten und erfordert von dem Unternehmen besondere Anstrengungen“ (Macharzina & Wolf 2012: 804).

Als zielführende Maßnahmen des Diversity Managment bieten sich drei Wege an (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 805):

  1. Eine diversitätsorientierte Personalauswahl bei der Einstellungspolitik neuer Mitarbeiter/innen.
  2. Eine diversitätsorientierte Personalentwicklung durch interkulturelle Kurse und Sensibilisierungstrainings für die Unternehmensangehörigen.
  3. Organisatorische Maßnahmen durch die Schaffung von Stellen für Diversity Manager oder Diversity Councils[41].

Allgemeines Fazit: In einer globalisierten Welt werden sowohl die Mitarbeiter/innen als auch die Kunden der Unternehmen heterogener im Sinne von Multikulturalität.

Zwischenfrage: Vergleichen Sie das Diversity-Management auf dem Hintergrund des Prozesses der Globalisierung (6.1. Kapitel).

Wissensmanagement

Da Unternehmen sich in wandelnden Wettbewerbsfeldern bewegen, stehen sie ständig vor der Herausforderung, neues Wissen zu erzeugen (generieren) und anzuwenden. Wenn diese Wissensgenerierung schneller als die der Konkurrenz erfolgt, dann bringt das Wettbewerbsvorteile. Wissen ist aber nicht nur schriftlich dokumentiert, sondern auch in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichert, daraus folgt:

„Da das Wissen nicht nur in expliziter Form auftritt, kann es nicht vollständig in Dokumenten gespeichert und automatisch verarbeitet werden; vielmehr müssen sich Menschen, die Mitarbeiter des Unernehmens, dessen erinnern und es weiterentwickeln. Es ist implizit in ihren Köpfen und in den von ihnen gestalteten organisatorischen Abläufen verankert. Der Prozess der Veränderung der Wissensbasis, über die ein Unternehmen verfügt, kann als organisationales Lernen bezeichnet werden“ (Macharzina & Wolf 2012: 808).

Da das zu erzeugende Wissen vorher nicht bekannt ist, kann es nicht direkt durch Wissensmanagement beeinflusst werden. Aber durch gegenseitigen Austausch in der Häufigkeit und Qualität von Interaktionsbeziehungen zwischen den Wissensquellen kann die Entstehung neuen Wissens durch Wissensmanagement gefördert werden. Eine offene Unternehmenskultur begünstigt die Generierung von neuem organisationalen Wissen. Da Wissen auch von der Interpretation der Wirklichkeit abhängt, ist die Sprache der Schlüssel für den Transfer organisationalen Wissens im Unternehmen, d.h. die Mitarbeiter/innen müssen sich in einer gemeinsamen Sprache verständigen. Damit ist nicht nur die in einem internationalen Unternehmen benutzte Lingua franca[42], z.B. eine bestimmte Nationalsprache gemeint, sondern es geht insbesondere um die jeweiligen Fachsprachen der ExpertInnen wie z.B. der Betriebswirtschaftslehre versus die Sprache der Ingenieure versus der Informatiker usw.

In der Wissensentwicklung gibt es eine sog. Pfadabhängigkeit, d.h. neues Wissen entsteht aus der assoziativen Verknüpfung neuer Informationen mit der Wissensbasis, die in den Köpfen der Mitarbeiter vorhanden sind. Diese Aufnahmekapazität ist ein Zusammenspiel von „Stocks und Flows“, d.h. der Erfolg hängt von der wechselseitigen Wirkung von Wissensbeständen und -(zu)flüssen ab. Bei der Entwicklung von neuen Produkten ist als Lösungsstrategie entweder das „Learning before Doing“ oder das „Learning by Doing“ möglich.

„Aus den vorliegende Studien kann trotz mitunter problematischer Operationalisierungen der Schluss gezogen werden, dass sowohl der Bestand als auch der Fluss von Wissen messbar auf den Unternehmenserfolg auswirken“ (Macharzina & Wolf 2012: 816).

In einer Wissensgesellschaft mit ihren schnell wachsenden Erkenntnissen in der Forschung ist Wissensmanagement eine wichtige Unterstützungsfunktion (in) der Unternehmensführung.

e-Management

Im Zuge der Entwicklung neuer Kommunikations- und Informationstechnologien in den letzten zwei Jahrzehnten ist eine neue Art des „elektronischen Wirtschaftens“ entstanden, die mit den englischen Begriffen e-Business und e-Commerce und deren Koordination mit e- Management bezeichnet werden.

Elektronische Märkte

Während der Markt, z.B. in der Antike (Agorá, Forum) oder im Mittelalter noch räumlich eng begrenzt war, findet auf den elektronischen Märkten eine räumliche Entkopplung der Marktteilnehmer statt. Die Abbildung 16 zeigt die Unterstützung durch das Internet.

Abbildung 16: Unterstützung marktlicher Transaktionen durch das Internet - Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 826.

Marktplätze für Software- oder Datenprodukte können vollkommen elektronisch gestaltet werden, es sind sogenannte Informationsgüter, da sie digitalisierbar sind und damit elektronisch übermittelt werden können. Es gibt zwei Arten von Informationsgütern:

  • Informationsdienstleistungen vergrößern den Kenntnisstand der Nutzer, z.B. durch Auskünfte per Telefon oder Email.
  • Informationsprodukte nutzen auch dem Kunden, aber sie erfordern keine unmittelbare Interaktion, sondern der Anbieter stellt das Produkt her und stellt es dem Kunden zur Nutzung zur Verfügung.

Informationsprodukte substituieren zunehmend “analoge“ Dienstleistungen. Beispiele sind u.a.

  • Online-Banking ersetzt die Betreuung durch Bankangestellte.
  • E-Learning ergänzt oder ersetzt den persönlichen face-to-face Unterricht.
  • Internet-Fahrpläne ersetzen die telefonische Auskunft von Zug- und Flugverbindungen

Im Bereich des e-Business haben sich in den letzten Jahren viele elektronische Geschäftsmodelle entwickelt. Die Abbildung 17 gibt einen guten Überblick.

Abbildung 17: Geschäftsmodell im e-Business - Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 830.

Change-Management

Unter Change-Management wird die Gestaltung des organisatorischen Wandels verstanden, der sich unter anderem aus veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingen ergibt, um weiterhin in der Zukunft als erfolgreiches Unternehmen zu bestehen.

„Die Veränderung von Unternehmen ist eine Angelegenheit, die sowohl die strategische Ausrichtung des Unternehmens als auch seine Organisation, seine gelebte Kultur und die eingesetzten Systeme und Technologien gleichermaßen betrifft. Sie ist somit auch zu einer Daueraufgabe geworden, der sich alle Organisationsmitglieder stellen müssen“ (Vahs 2012: 284).

Change-Management ist eine zentrale Managementaufgabe, denn Unternehmenswandel ist als ein kontinuierlicher Prozess zu betrachten und daher zu einer Daueraufgabe geworden.

Formen des Wandels

Hinsichtlich der Formen des Wandels kann anhand verschiedener Kriterien unterschieden werden, die in Abbildung 18 dargestellt werden.

Abbildung 18: Unterschiede des Unternehmenswandels - Quelle: Stock-Homburg 2007: 798.

Die einzelnen Ausprägungen des Unternehmenswandels werden in Abbildung 19 überblicksartig dargestellt und anschließend beschrieben.

Abbildung 19: Ausprägungen des Unternehmenswandels - Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 830.
Restrukturierung

Die einfachste Form des Wandels ist die Restrukturierung oder Reorganisation der vorhandenen Strukturen und Prozesse des Unternehmens, z.B. die Optimierung von Abläufen, der Abbau von Stellen, die Verflachung der Hierarchieebenen usw.

Reorientierung

Bei der Reorientierung als weitergehender Schritt des Wandels geht es um die strategische Neuausrichtung des Unternehmens durch die Umgestaltung oder Neuentwicklung von Geschäftsfeldern oder die Vorbereitung einer Kooperation mit einem anderen Unternehmen.

Revitalisierung

Als grundlegende Veränderungen gilt die Strategie der Revitalisierung[43], um neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder zu erwerben.

„Beispielhaft können die Änderung des Führungsstils durch die Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen oder die Förderung des internen Unternehmertums durch gezielte Leistungsanreize genannt werden“ (Vahs 2012: 289).
Remodellierung

Die radikalste Form des Wandels ist die Remodellierung. Ziel ist es, die von allen Organisationsmitgliedern zu teilenden Werte, Normen, Überzeugungen und Einstellungen zu verändern, denn sie betrifft den Kern jeder Unternehmenskultur und damit das Verhalten aller Mitarbeiter/innen. Beispiele aus der Vergangenheit sind die Remodellierungen der Deutschen Post AG und der Deutschen Telekom AG von bürokratieorientierten Staatsbetrieben zu flexibel handelnden Unternehmen. Dieser grundlegende Wandel ist von der Mehrheit der Unternehmensmitglieder zu akzeptieren, damit es nachhaltig funktioniert. Die Ursachen für die Notwendigkeit organisatorischen Wandels sind vielfältig und können externer und auch interner Natur sein. Externe Ursachen liegen in der Unternehmensumwelt, z.B. Wettbewerb am Markt und Wertewandel von materialistischen zu postmaterialistischen Einstellungen und interne Ursachen liegen z.B. in Fehlentscheidungen der Vergangenheit.

In Abbildung 20 wird ein Bezugsrahmen des Change Managements präsentiert anhand dessen in der Managementpraxis der Status Quo des Unternehmens und die angestrebten Veränderungen strukturiert analysiert werden können.

Abbildung 20: Managementorientierter Bezugsrahmen des Change Managements - Quelle: Krüger 2006: 29.

Erklärungsansätze der Organisationsdynamik

Hinsichtlich der Organisationsdynamik sind der betriebswirtschaftlichen Literatur eine Vielzahl von Erklärungsmodellen entwickelt worden, die nachstehend im Überblick sehr kurz skizziert werden (vgl. im Folgenden vgl. Vahs 2012: 330ff).


Gleichgewichts- und Ungleichgewichtsmodelle

Dieses Modell geht davon aus, dass Organisationen auf Regeln und Routine beruhende relative stabile Einheiten sind, die mit plötzlich eruptiver Unterbrechung des Gleichgewichts konfrontiert sind. Nach einer Transformationsphase des Ungleichgewichts entsteht wieder ein neues Gleichgewicht des Unternehmens.

Entwicklungs- und Lebenszyklusmodelle

In Analogie zur Biologie wird ein deterministisches Modell von Geburt, Wachstum, Reife, Alter und Tod des Unternehmens beschrieben. Diese zwingende Ablauflogik lässt sich in der Wirklichkeit durchbrechen.

Teleologische Prozessmodelle

Das Modell eines teleologischen[44] Prozesses bedeutet die Durchsetzung einer klaren Zielvorstellung der Führungskräfte eines Unternehmens, um strategisch durch Anpassungen am Markt erfolgreich zu sein.

Lernmodelle

Das Lernmodell besitzt die dynamische Fähigkeit, die Handlungsmuster der individuellen Mitarbeiter/innen zu speichern und kollektiv für das Überleben des Unternehmens zu nutzen. Dadurch entsteht ein dauerhaftes wiederholbares Handlungswissen, das die Überlebensfähigkeit des Unternehmens verbessert.

Wachstumsmodell von Greiner

Das Modell hat fünf Phasen des Wachstums in folgender Reihenfolge (vgl. im folgenden Vahs 1012: 333-338):


Phase 1: Wachstum durch Kreativität statt Krise durch Führungsstil
Phase 2: Wachstum durch straffe Führung statt Krise durch fehlende Autonomie
Phase 3: Wachstum durch Delegation statt Krise durch fehlende Kontrolle
Phase 4: Wachstum durch Koordination statt Krise durch zunehmende Bürokratie und
Phase 5: Wachstum durch mehr Teamgeist

Dietmar Vahs würdigt dieses Wachstumsmodell als

„... ein einfaches und realitätsnahes Modell. Es zeigt, dass die Unternehmen im Laufe ihrer Existenz ständig Veränderungsprozessen unterworfen sind, die evolutionäre und revolutionäre Elemente enthalten. Einerseits gefährden die revolutionären Phasen den Fortbestand des betreffenden Unternehmens; andererseits beinhalten die Krisensituationen neben den Risiken auch Chancen zu einem weiteren Unternehmenswachstum“ (Vahs 2012: 337).
Phasenmodell der Unternehmensentwicklung

Das sechsstufige Phasenmodell der inneren und äußeren Unternehmensentwicklung wurde von dem St. Galler Managementwissenschaftler Knut Bleicher in den 1990er Jahren entwickelt. Hierbei gelten die ersten drei Phasen als „innere Unternehmensentwicklung“ als Start einer Unternehmeridee und die letzten drei als Teil der „äußeren Unternehmensentwicklung“ (vgl. im Folgenden Vahs 2012: 338-343).

  1. Pionierphase
    Die Idee für ein marktfähiges Produkt löst eine Unternehmensgründung aus. Oft besteht dieses Unternehmen aus nur einer Person oder einem kleinen Kreis von Gründern. Das Produkt ist nur wenigen Kunden bekannt. In dieser Pionierphase kann es einerseits ein produktives „kreatives Chaos“ geben, aber andererseits auch ein hohes Krisenpotenzial. Die Realität zeigt oft,
    „...dass die Mehrzahl aller Neugründungen von Unternehmen bereits in ihrer frühen Phase scheitern. Die Hauptursachen sind neben einem unzureichenden Marktpotenzial vor allem Führungsfehler und die dadurch bedingte Knappheit an finanziellen Mitteln (Liquiditätskrise)“ (Vahs 2012: 339).
  2. Phase der Markterschließung
    Das Unternehmen wächst schnell, da man weitere Kundenkreise gewinnt. Das erfordert laufend, die personellen und finanziellen Ressourcen anzupassen. Dabei geht es darum, die strategischen Erfolgspotenziale rechtzeitig zu entwickeln.
  3. Diversifikationsphase
    Um eine mögliche Krise durch Rückgang des Absatzes zu vermeiden, wird in der dritten Phase eine Diversifikationsstrategie für neue Erfolgspotenziale aufgebaut.
  4. Akquisitionsphase
    In dieser beginnenden Phase der äußeren Unternehmensentwicklung geht es darum, schnell neue und ertragsreiche Geschäftsfelder aufzubauen, indem fremde Unternehmen oder Unternehmensteile erworben und integriert werden.
  5. Kooperationsphase
    Ein anderer Weg der äußeren Unternehmensentwicklung ist eine Phase der Kooperation, d.h. die Zusammenarbeit führt zu neuen Produkt-Markt-Kombinationen. Organisatorisch kann das durch Arbeitsgemeinschaften auf Zeit, Joint Ventures, Netzwerk oder strategische Allianzen verwirklich werden.
  6. Restrukturierungsphase
    In der letzten, der Restrukturierungsphase werden die nicht mehr zukunftsträchtigen Geschäftsfelder aufgegeben. Diese Restrukturierung reicht von der Gesundschrumpfung bis hin zur Aufgaben durch Integration in ein anderes Unternehmen.

In einem Fazit schreibt Vahs folgende kritische Würdigung des Phasenmodells der Unternehmensentwicklung:

„Insgesamt betrachtet, bietet das Phasenmodell von Bleicher durch seine Realitätsnähe und seine Systematik eine Vielzahl von Anhaltspunkten für die Beurteilung der tatsächlichen Entwicklung von Unternehmen“ (Vahs 2012: 343).

Wachstumsmodell von Greiner

Kontrollfragen und Übungsaufgaben

Kontrollfragen

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Kurs: Organisation und Unternehmensführung

Übungsaufgaben

  1. Wie identifizieren sie Wandlungsbedarf im Unternehmen? Wie würden sie eventuellen Wandlungsbedarf gegenüber dem Top-Management kommunizieren?

Beschreiben sie Ansatzpunkte, um das Wissensmanagement im Unternehmen zu verbessern!

  1. Erläutern sie anhand eines selbst gewählten Beispielunternehmens den erfolgreichen Wandel eines Unternehmens!
  2. Für welche Unternehmen ist e-Management von hohem Interesse?
  3. Welche Managementprobleme können ihrer Meinung nach in den 6 Phasen der Unternehmensentwicklung nach Knut Bleicher auftreten Welche Maßnahmen würden sie ergreifen, um diesen Herausforderungen zu begegnen?

Literaturhinweise

Die folgenden Literaturhinweise dienen der Vertiefung der Inhalte des dritten Kapitels:

  • Bleicher, K. (2011): Das Konzept integriertes Management: Visionen – Missionen - Programme (St. Galler Management-Konzept), Köln: Campus Verlag.
  • Doppler, K., & Lauterburg, C. (2008): Change Management: den Unternehmenswandel gestalten, Stuttgart: Campus Verlag.
  • Krell, G., & Wächer, H. (2006):Diversity Management: Impulse aus der Personalforschung (Vol. 7), Berlin: Rainer Hampp Verlag.
  • Wirtz, B. W. (2003): Mergers & Acquisitions Management, Berlin: Springer-Verlag.
  • Zink, K. J. (2004): TQM als integratives *Managementkonzept, München: Vahlen Verlag.

Teil B: Grundlagen der Organisation

Der Teil B untersucht die Grundlagen der Organisation[45], die man als einen unzertrennlichen Teil der Unternehmensführung sehen kann. D.h. Organisation und Unternehmen bilden eine symbiotische[46] Einheit. Dieser Teil nimmt in vielen Abschnitten Bezug auf den Teil A. Insbesondere das 1. Kapitel “Theorien der Unternehmensführung“ wird hier in einzelnen Punkten wieder aufgegriffen und zum Teil weiter ausgeführt. Denn beide Themen bedingen sich insofern, als jedes Unternehmen - wie auch andere Institutionen der Gesellschaft – Organisation braucht. Jedes zielgerichtete Zusammenwirken von Teilen eines Ganzen braucht eine Ordnung, denn sonst herrscht Chaos.

Ausgewählte Ansätze der Organisationstheorie

Die Literatur in der Organisationswissenschaft umfasst inzwischen eine Vielzahl von Organisationstheorien. Ihre Anzahl hängt vom jeweiligen Differenzierungsgrad ab.

Organisation als Instrument der Unternehmensführung

Die Symbiose von Unternehmen und Organisation drückt sich in den zwei Sichtweisen auf Unternehmens-Organisation aus (vgl. im Folgenden Vahs 2012: 17ff).

Sichtweise 1: Das Unternehmen hat eine Organisation

Die Organisation ist ein Mittel für eine wirksame Führung des Unternehmens, d.h. sie ist ein Instrument zur Erreichung des Unternehmensziels. Dieser instrumentale Organisationsbegriff steht im Mittelpunkt der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre,

„...die unter der Organisation eine dauerhafte und feste Struktur versteht, deren Aufgabe es ist, die Improvisation[47] (i.S. von vorläufigen und von vornherein zeitlich befristeten Regelungen) und die Disposition[48] (i.S. von fallweisen, punktuellen Einzelentscheidungen) durch generelle Regelungen zu ersetzen“ (Vahs 2012: 17).

Allzu große Dauerregelungen bei ungleichartigen bzw. unregelmäßigen Vorgängen kann zur Überorganisation führen, ebenso wie zu wenige allgemeine Regelungen für wiederholende Vorgänge zur Unterorganisation führt. Generelle Regelungen können auch zu einem Verlust an Flexibilität führen.

Sichtweise 2: Das Unternehmen ist eine Organisation

Die institutionelle Sichtweise der Organisationssoziologie und -psychologie versteht unter Organisation ein

„...zielgerichtetes soziales System, in dem Menschen mit eigenen Wertvorstellungen und Zielen tätig sind“ (Vahs 2012: 19).

Das institutionelle Verständnis von Organisation beinhaltet drei Elemente: Erstens Organisationen haben spezifische Ziele, die sich nicht immer mit den Organisationsmitgliedern decken, zweitens es besteht eine Arbeitsteilung unter den Personen und drittens haben Organisationen Grenzen in Bezug auf ihre Innen- und Umwelt.

Definition

Organisieren ist der Prozess der Koordination, und Organisation ist das Ergebnis des Orga- nisierens. Daher definiert Dietmar Vahs:

„Organisation ist demnach zum einen Organisieren, also eine Tätigkeit, die eine Gesamtaufgabe strukturiert und die entstandenen Teilaufgaben im Hinblick auf bestimmte Zielsetzungen ordnet.
Zum anderen ist Organisation das Ergebnis des Organisierens.“ (Dietmar Vahs 2012: 11)

Georg Schreyögg definiert den Begriff noch detaillierter in seinen Elementen:

„..., geht es beim Organisieren zunächst darum, Regelungen zu schaffen: Regeln zur Festlegung der Aufgabenverteilung, Regeln der Verknüpfung, Verfahrensrichtlinien für die Bearbeitung von Vorgängen, Beschwerdewege, Kompetenzabgrenzungen, Weisungsrechte, Unterschriftsbefugnisse usw. Das organisatorische Leben ist von Regeln durchsetzt, wenn auch in unterschiedlichem Maße“ (Schreyögg 2008: 10).

Organisationen sind erstens zielgerichtet, und zweitens sind sie offene soziale Systeme. Klassisch wird zwischen Effektivität[49] und Effizienz[50] unterschieden, die wie folgt definiert werden.

„Eine Organisation ist effektiv, wenn sie die richtigen Ziele anstrebt und erreicht (to do the right things). Organisatorische Maßnahmen sind demnach effektiv, wenn sie grundsätzlich zur Erreichung von bestimmten Organisationszielen geeignet sind.
Eine Organisation ist effizient, wenn sie die richtigen Mittel einsetzt, um die angestrebten Ziele zu erreichen (to do the things right). Organisatorische Maßnahmen sind demnach effizient, wenn sich mit ihnen bestimmte Organisationsziele erreichen lassen“ (Vahs 2012: 15f).

Klassische Organisationstheorie

Die Anfänge der Organisationstheorie haben drei Wurzeln: (1) Bürokratie-Ansatz aus Deutschland (vgl. 4.2.1), (2) Administrativer Ansatz aus Frankreich (vgl. 4.2.2) und (3) Arbeitswissenschaftlicher Ansatz aus den USA (vgl. 4.2.3). Diese drei Theoriemodelle entstanden in der Hochphase des Industriekapitalismus, also durch die Erfahrungen am Ende des 19. Jahrhunderts, aber geschrieben zu Beginn des 20. Jahrhunderts.

Bürokratie-Ansatz

Die klassische Organisationstheorie aus Deutschland geht von dem Gedanken „des zielgerichtet organisierten Verhaltens aus, das der Rationalität des Maschinenmodells entsprach“ (Simon 2013: 13). Max Weber (1864-1920), der Begründer der deutschen Soziologie, ist u.a. durch seinen Idealtypus der Bürokratie als Verwaltung der legalen Herrschaft bekannt geworden. Ausgangspunkt ist die Herrschaft als Sonderform der sozialen Beziehung (vgl. im Folgenden Nowak 2009: 79f).

„Herrschaft soll heißen die Chance, für einen Befehl bestimmten Inhalts bei angebbaren Personen Gehorsam zu finden“ (Weber 1992: 28).

Daraus entwickelt er drei Idealtypen legitimer Herrschaft (vgl. Weber 1972: 124):

  1. rationale Herrschaft, die „auf dem Glauben an die Legalität gesetzter Ordnungen“ beruht,
  2. traditionale Herrschaft, die „auf dem Alltagsglauben an die Heiligkeit von jeher geltender Traditionen“ beruht und an einen „Herrn kraft Pietät“ gebunden ist und
  3. charismatische Herrschaft, die „auf der außeralltäglichen Hingabe an .... die Heldenkraft oder die Vorbildlichkeit einer Person“ beruht und an einen „charismatischen qualifizierten Führer“ gebunden ist.

Die legale Herrschaft ist durch eine rationale, bürokratische Verwaltung gekennzeichnet, die Max Weber wie folgt beschreibt:

„Die rein bureaukratische, also: die bureaukratisch-monokratische aktenmäßige Verwaltung ist nach allen Erfahrungen die an Präzision, Stetigkeit, Disziplin, Straffheit und Verlässlichkeit, also: Berechenbarkeit für den Herrn wie für den Interessenten, Intensität und Extensität der Leistung, formal universeller Anwendbarkeit auf alle Aufgaben, rein technisch zum Höchstmaß der Leistung vervollkommenbare, in all diesen Bedeutungen: formal rationalste, Form der Herrschaftsausübung“ (Weber 1972: 128).

Diese rationale Herrschaft der Verwaltung beruht u.a. auf folgenden Grundsätzen (vgl. Weber 1972: 126-130):

  1. Nur sachlichen Amtspflichten gehorchen,
  2. feste Amtshierarchie,
  3. feste Amtskompetenzen,
  4. kraft Vertrages freie Auslese,
  5. nach Fachqualifikation,
  6. Entgelt in Geld mit Pensionsberechtigung,
  7. Amt als Hauptberuf,
  8. Aufrücken in der Laufbahn nach Alter und Leistung,
  9. Trennung von den Verwaltungsmitteln und
  10. Amtsdisziplin.

Vorbild für sein Organisationsverständnis war die preußische Staatsverwaltung. Heute hat der Begriff Bürokratie einen eher negativen Beiklang.

Administrativer Ansatz

Der administrative Ansatz beruht auf dem Werk von Henri Fayol (1841-1925). Er war Generaldirektor einer Bergwerksgesellschaft in Frankreich. Er hat seine praktischen Erfahrungen in dem Buch „Administration industrielle et générale“ 1918 niedergeschrieben (vgl. im Folgenden Schreyögg 2008: 33f). Er unterscheidet fünf Basiselemente einer guten Betriebsführung: 1. Planung, 2. Organisation 3. Befehl, 4. Koordination und 5. Kontrolle.

  1. Die am Handwerk orientierte Gestaltung des industriellen Arbeitsvollzuges wird in der Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit verändert. Zerlegung der Arbeit in viele kleine Teilverrichtungen.
  2. Trennung von Hand- und Kopfarbeit, d.h. Arbeitsplanung bzw. -vorbereitung durch Ingenieure und Ausführung in vorgeplanten einfachen Arbeitsverrichtungen.
  3. Einführung des Leistungslohns, d.h. genauer des Akkordlohns.

Negative Folgen des Taylor-Systems sind u.a. Sinnentleerung der Arbeit, Disziplinierung und Überwachung der Arbeit mit der Folge der Fremdstatt Selbstbestimmung

Zwischenfazit der klassischen Organisationstheorien

Als zusammenfassendes Fazit gibt es nach Schreyögg (2008: 39) folgende Gemeinsamkeiten der drei Theorien:

  1. Vertrauen in die Organisation als zentrales Steuerungsinstrument, die wie eine Maschine funktioniert. Die Mitarbeiter der Organisation verhalten sich nach den vorgegebenen Regeln.
  2. Regelabweichungen werden als Störungen wahrgenommen. Sie sollen durch Kontrollen verringert werden.
  3. Die Arbeitsbedingungen sollen durch gleichförmige Arbeitsplatzanforderungen stabil sein.
  4. Die Gestaltung der Organisation richtet ihren Blick nach innen in das Unternehmen, es geht um die Optimierung der inneren Strukturen der Organisation.
  5. Die Mitarbeiter/innen akzeptieren die vorgegebene Ordnung per Arbeitsvertrag, d.h. Befehl und Gehorsam gelten als dominantes Beziehungsmuster.

Die klassischen Organisationstheorien haben zwar den Grundstein für diese wissenschaftl che Teildisziplin gelegt, aber die Theorieentwicklung hat sich inzwischen weiterentwickelt, und zwar über die neoklassischen Ansätze zu den sog. modernen Organisationstheorien.

Neoklassische Organisationstheorie

Die klassische Sichtweise wurde dann in den 20er und 30er Jahren des 20. Jahrhunderts verändert, als durch die sogenannten Hawthorne-Experimente neue Erkenntnisse gewonnen wurden, indem das Individuum, also die Beschäftigten im Unternehmen in den Mittelpunkt gestellt wurden. Es geht um die Human Relations (vgl. 4.3.1) und die Anreiz-Beitrag-Theorie nach Barnard (vgl. 4.3.2)

Human Relations

Von 1924 bis 1932 wurden im Hawthorne Werk der Western Electric Company in den USA die äußeren Arbeitsbedingungen geändert, wie z.B. die Beleuchtungsstärke, um den Einfluss der Lichtverhältnisse auf die Arbeitsleistung zu messen. Die Arbeitsproduktivität stieg, als die Beleuchtungsstärke erhöht wurde und blieb sogar hoch, als die Beleuchtungsstärke wieder verringert wurde. Dieses Phänomen veranlasste eine Forschungsgruppe der Harvard University unter Leitung von E. Mayo (1880-1949) zu neuen Schlussfolgerungen und damit zu einer Wende im organisatorischen Denken. Die Produktivitätssteigerungen lagen im sozioemotionalen Bereich, denn die psychischen Faktoren üben einen starken Einfluss auf die Arbeitsleistung aus.

„Die Beschäftigten, so erkannte man nun, waren stolz darauf, Teil einer so wichtigen Gruppe zu sein, der die freundliche Aufmerksamkeit der Vorgesetzten und der Forschergruppe galt, die überdies verschiedene Privilegien hatte und über die eigenen Arbeitsbedingungen mit bestimmen konnte. Dies förderte auch die Beziehungen untereinander, und man konnte die Isolation großbetrieblicher Industriearbeit überwinden. Die Forscher sprachen von einer ’emotionalen Kettenreaktion’“ (Schröyegg 2008: 41).

Weitere Forschungsstudien erfolgten in den nächsten Jahren, so die von 1931, in der durch teilnehmende Beobachtung informelle und Freundschaftsbeziehungen als Produktivitätsfaktor entdeckt wurden. Das war der Beginn der Human-Relations-Bewegung, die nun zu ihrem Einzug in amerikanische Unternehmungen führte. Man nahm Abschied unpersönlichen klassischen Organisationslehre.

Anreiz-Beitrag-Theorie nach Barnard

Der Amerikaner Chester I. Barnard (1886-1961), langjähriger Präsident der New Jersey Bell Telephone Company, hat seine Erfahrungen und Überlegungen in seinem Buch „The Functions of the Executive“ 1939 veröffentlicht. Barnards Organisationstheorie lässt sich mit vier zentralen Themen beschreiben (vgl. im Folgenden Schreyögg 2008: 45-47):

  1. Anreize und Beiträge
    Barnard formuliert ein sog. Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht.
    „’Beiträge’ sind die Handlungen, welche die Organisation benötigt, um ihre Ziele zu erreichen. Anreize sind die Gegenleistungen der Organisation; sie sichern die Bereitschaft zur Kooperation und zur Erbringung einer guten Leistung“ (Schreyögg 2008: 45).

    Anreize sind nicht nur materieller Art, sondern auch immaterielle Werte wie „Stolz auf die eigene Arbeit“ oder „Einfluss auf die Arbeitsumgebung“.
  2. Koalitionstheorie
    Der Anreiz-Beitrags-Ansatz gilt nicht nur für die Mitarbeiter_innen des Unternehmens, sondern für alle anderen Kooperationsbeteiligten wie u.a. Kapitaleigner, Fremdkapitalgeber, Lieferanten und Abnehmer. Die Organisation beschränkt sich nicht auf die Binnenwelt des Unternehmens, sondern sie bezieht alle Anspruchsgruppen (heute: Stakeholder) mit ein.
  3. Autorität und Einfluss
    Ein dritter Punkt ist die Akzeptanz von Autorität und Einfluss. Barnard’s Konzept der „Indifferenzzone“ (zone of indifference) ist eine Art Vertrauensvorschuss, den die Organisationsmitglieder der Autorität gewähren.
  4. Informelle Organisation
    Laut Barnard gibt es in jeder komplexen formalen Organisation informelle Kommunikationswege, d.h. „parallel“ gibt es eine informelle Organisation, die eine Voraussetzung für die betriebliche Kommunikation, für den Zusammenhalt formeller Organisationen und für die Aufrechterhaltung der Motivation der Mitarbeiter_innen wichtig ist.
    Die neoklassische Organisationstheorie ist eine Umorientierung: Weg von den starren formalen Regeln der klassischen Organisationsgestaltung und hin zur verhaltenswissenschaftlichen Perspektive des Verhältnisses von Individuum und Organisation (vgl. Schreyögg 2008: 47).

Moderne Organisationstheorien

Die modernen Organisationstheorien entwickelten sich in großer Vielfalt und Heterogenität seit den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts. Einige von Ihnen werden nachstehend beschrieben.

Human-Ressourcen-Ansatz

Der Human-Ressourcen-Ansatz entwickelt die Gedanken der Human-Relations-Bewegung weiter, indem er die formale Organisationsgestaltung nicht als gegeben hinnimmt, sondern auch eine motivationsorientierte Neugestaltung formaler organisatorischer Strukturen ins Auge fasst. Traditionelle Organisationsformen führen unter Umständen zu einer

„Logik des Regelgehorsams, die man im schroffen Widerspruch zu den Entfaltungsbedürfnissen des Menschen sieht. Traditionale Strukturen - so die These - hindern Menschen daran, Initiative und Verantwortungsbewusstsein zu entwickeln ...“ (Schreyögg 2008: 49).

Es gilt also, in einer Organisation die Motivation der Mitarbeiter/innen zu wecken und zwar im Sinne des „Selbstverwirklichungsstreben des Menschen“, um einen besseren

„Zusammenklang von individueller Bedürfnisbefriedigung und ökonomischer Zielerreichung zu ermöglichen“ (Schreyögg 2008: 49).

Prinzipal-Agenten-Theorie

Im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik ist in den letzten Jahren die Prinzipal-Agenten- Theorie bzw. die Agenturtheorie einflussreich geworden. Der Theorie liegt eine vertragstheoretische Perspektive zugrunde (vgl. im Folgenden Kieser & Walgenbach 1010: 46), und zwar zwischen einem Auftrageber (Prinzipal[51]) und einem Auftragnehmer (Agenten), d.h. der Prinzipal überträgt vertraglich Aufgaben und Entscheidungskompetenzen an den Agenten, der dafür eine Vergütung erhält.

„Die Analyse von Agenturbeziehungen basiert dabei auf der Annahme, dass die Gestaltung und die Erfüllung von Verträgen durch die Verhaltensmaxime einer beiderseitig erwarteten Nutzenmaximierung geprägt sind“ (Kieser & Walgenbach 1010: 46).

Die Nutzungsfunktion kann Gehalt, Karriere, Macht, Prestige und/oder Freizeit sein. Die Interessen des Prinzipals und des Agenten müssen nicht übereinstimmen. Es muss auch mit Leistungsverweigerung, Täuschung und Eigeninteresse des Agenten gerechnet werden. Zur Disziplinierung und Kontrolle des Agenten stehen dem Prinzipal drei Instrumente zur Verfügung (vgl. im Folgenden Kieser & Walgenbach 1010: 47f):

Ein großes Problem kann die Informationsasymmetrie sein, d.h.

„verdeckte Informations- oder Kompetenzvorsprung des Agenten, d.h. das Verhalten ist zwar beobachtbar, kann aber von dem Prinzipal nicht beurteilt werden („hidden information“) mit der Gefahr opportunistischern Ausnutzung; ...“ (Schreyögg 2008: 66).
Direkte Verhaltenssteuerung

Die einzuhaltenden Verhaltensnormen werden vertraglich vereinbart, kontrolliert und bei Verletzung sanktioniert, was aber nur begrenzt möglich ist, denn es setzt ein hohes Maß an Informiertheit voraus.

Verbesserung des Informationssystems

Der Prinzipal kann sein Wissen und seine Informiertheit durch strenge regelmäßige Rechenschaftspflichten vergrößern, aber es setzt wiederum voraus, dass er das Leistungsverhalten und die Handlungssituation versteht.

Beteiligung des Agenten am Ergebnis

Ein drittes Instrument ist die erfolgsabhängige Beteiligung des Agenten (Managers), um so die Interessen des Prinzipals korrekt umzusetzen.

„Eine Beteiligung des Agenten am Ergebnis hat für den Prinzipal den Vorteil, dass sich der Bedarf an Informationen über das Leistungsverhalten und der Bedarf an Instrumenten zur direkten Verhaltenssteuerung reduziert“ (Kieser & Walgenbach 1010: 48).

Kritisch wird zur Agententheorie bemerkt, dass sie die Vertragsprobleme einseitig positiv aus der Sicht des Prinzipals (Arbeitgebers) sieht, denn auch der Prinzipal könnte die Beschäftigten im Unternehmen täuschen, um Lohn- und Gehaltsforderungen zu unterbinden.

Kontrollfragen und Übungsaufgaben

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Kurs: Organisation und Unternehmensführung

Übungsaufgaben

  1. Warum ist ihrer Meinung nach der Begriff der Bürokratie in der Öffentlichkeit eher negativ besetzt? Welche anderen Möglichkeiten gibt es, ihrer Meinung nach, die Organisation der öffentlichen Verwaltung zu gestalten?
  2. Ist es in der heutigen Zeit aussichtsreich ein Unternehmen nach den Prinzipien des arbeitswissenschaftlichen Ansatzes zu führen? Entwerfen sie eine strukturierte Argumentation!
  3. Vergleichen sie den administrativen Ansatz mit dem Prozessansatz (Abschnitt 1.2) und zeigen sie vor allem Gemeinsamkeiten und Unterschiede auf!
  4. Welche Konsequenzen haben die Hawthorne-Experimente für die Managementpraxis?
  5. Erläutern sie Managementpraktiken, die sich, ihrer Meinung nach, aus der Anreiz- Beitrags-Theorie ergeben!

Literaturhinweise

Die folgenden Literaturhinweise dienen der Vertiefung der Inhalte des vierten Kapitels:

  • Kieser, A., & Ebers, M. (Hrsg.) (2006): Organisationstheorien, Düsseldorf: W. Kohlhammer Verlag.
  • Lomberg, C. (2008): Personalanreizstrategien junger Wachstumsunternehmen: Eine empirische Untersuchung auf Basis der Anreiz-Beitrags-Theorie (Vol. 61), Köln: Josef Eul Verlag.
  • Richter, R., & Furubotn, E. G. (2003): Neue Institutionenökonomik: Eine Einführung und kritische Würdigung, München: Mohr Siebeck.

Organisationsformen

In Bezug auf den wechselseitigen Zusammenhang von Organisation und Unternehmen un- terscheidet Vahs (2012: 17-20) zwei Sichtweisen:

Sichtweise 1: Das Unternehmen hat eine Organisation. Bei diesem instrumentalen Organisa- tionsbegriff steht die betriebswirtschaftliche Organisationslehre im Mittelpunkt, die für eine dauerhafte und feste funktionale Struktur im Unternehmen sorgt.

Sichtweise 2: Das Unternehmen ist eine Organisation. Bei diesem institutionalen Organisati- onsbegriff geht es um ein zielgerichtetes soziales System, das die Erkenntnisse der Organi- sationspsychologie und -soziologie mit einbezieht.

Hinsichtlich der konkreten Ausgestaltung der Organisation eines Unternehmens lassen sich verschiedene Formen denken, die in ihrem jeweiligen Kontext mehr oder weniger „gut“ sind. Die Kernaktivitäten der Organisationsgestaltung im Unternehmen sind die Spezialisierung und die Koordination. Zwischen den beiden Aufgaben besteht ein positiver Zusammenhang, denn

  • die Spezialisierung ist eine Form der Arbeitsteilung, bei der die Gesamtaufgaben des Unternehmens in unterschiedliche Teilaufgaben gegliedert wird, während
  • die Koordination wiederum die Abstimmung der arbeitsteilig vollzogenen Teilaufga- ben gewährleistet.

Hinsichtlich der Dimensionen der Organisation bestehen folgende dichotomische[52] Formen (vgl. im Folgenden Marcharzina & Wolf 2012:476-478):

  1. Aufbau- versus Ablauforganisation:
    Der Aufbau regelt, wer was mit welchen Sachmittel und Informationen tun soll. Es geht um die Gestaltung der Strukturorganisation, d.h. um die Verteilung der Aufgaben und Rollen, d.h. wie sieht die hierarchische und Kommunikationsstruktur aus- Der Ablauf regelt die zeitli- che Reihenfolge und an welchen Orten die Aufgaben getätigt werden. Die Aufgabe wird nach den beiden Merkmalen Zeit und Raum festgelegt.
  2. Formale versus informale Organisation:
    Als formal gelten alle Regeln, die vom Management offiziell rational festgelegt werden und als verbindlich gelten.. Informal sind alle im Unternehmen faktisch gewachsenen Regeln, die oft wichtiger als die formalen Regeln sind, denn in Arbeitsgruppen bestehe oft inoffizielle Leistungsnormen. Auch die Unternehmenskultur ist eher informal entstanden
  3. Statutarische versus führungsbezogenen Organisation:
    Statuten regeln die rechtliche Gliederung eines Unternehmens. Führungsbezogen bedeutet

die Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher Aspekte.

Strukturelle Organisationsformen

Unter der Überschrift strukturelle Organisationsformen fallen die verschiedenen Leitungssysteme und Strukturmodelle, die nachstehend erläuternd analysiert werden.

Leitungssystem

Um ein koordiniertes Handeln der Organisationseinheiten zu gewährleisten, braucht man ein Leistungssystem (vgl. Vahs 2012: 113ff). Es lassen sich drei Grundtypen unterscheiden:

1. Einliniensystem

Das Einliniensystem oder Liniensystem geht auf den administrativen Ansatz von Fayol zurück (vgl. weiter oben 4.2.2). Es beruht auf dem Prinzip der Einheit der Auftragserteilung, d.h. jeder Angehörige eines Unternehmens hat einen direkten Vorgesetzten bzw. umgekehrt hat jeder Vorgesetzte eine begrenzte Anzahl von ihm direkt Untergebenen. Es ist ein klares Hierarchiesystem von Leitung und Kontrolle.

„Die Hauptgründe für die streng hierarchische Ordnung des Einliniensystems liegen im Vorteil einer klaren Anweisungs- und Befehlskette entlang der vertikalen Organisationsstruktur. Weitere wesentliche Vorteile des Einliniensystems sind vor allem in der Eindeutigkeit der Kompetenzregelung (Verantwortlichkeit) sowie in guten Kontrollmöglichkeiten zu sehen“ (Macharzina & Wolf 2012: 485)

Die nachstehende Abbildung 21 zeigt grafisch den Aufbau des Einliniensystems.

Abbildung 21: Einliniensystem - Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 486.

Die Schwäche des Einliniensystem liegt in der Vielzahl der Hierarchieebenen mit ihren langen Kommunikationswegen von oben nach unten und umgekehrt, d.h. die Entscheidungsprozesse sind oft langwierig. Weiterhin wird durch die Kompetenzabgrenzung kreatives Handeln und Engagement eingeschränkt.

2. Mehrliniensystem

Als Alternative zum Einliniensystem hat Taylor in seinem „Funktionsmeistersystem“ die Pluralität der Auftragsteilung empfohlen. Das führt dazu, dass jeder Mitarbeiter auf bestimmte Funktionen spezialisierte Vorgesetzte hat.
Die Abbildung 22 zeigt grafisch das Mehrliniensystem.

Abbildung 22: Mehrliniensystem - Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 487.

Dieses Mehrliniensystem wird allerdings in der Praxis der Unternehmen selten angewendet, da die Überschneidungen von Weisungskompetenzen zu unklaren Entscheidungsverhalten führen.

3. Stab-Linien-System

Das Stab-Linien-System ist eine Variante des Einliniensystems, denn es wird durch Leitungshilfsstellen bzw. Stäbe ergänzt, und zwar mit folgenden Möglichkeiten:

  • Führungsstab nur auf der obersten Ebene von Vorstand bzw. Geschäftsführung.
  • Zentrale Stabsstelle auch für alle anderen Organisationsebenen.
  • Mehrere Stäbe auf verschiedenen Hierarchieebenen.
  • Das Stab-Linien-System als selbst eine Stabshierarchie.

Die Stäbe haben auf Grund ihrer Machtquelle des Wissens oft informelle Autorität und Chancen der Beeinflussungen von Unternehmensentscheidungen.

Hierarchische Strukturmodelle

Hierarchische Organisationsstrukturen begründen eine eindeutige vertikale Gliederung des Unternehmens als eine Kombination von Formen der Spezialisierung (Aufgabenstruktur) einerseits und der Leitungssysteme (hierarchische Struktur) andererseits (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 488-499).

1. Eindimensionale Strukturmodelle

Als eindimensionale Strukturmodelle werden nur die bezeichnet, bei denen nur ein Leitungs- system als klare und eindeutige Hierarchie zur Anwendung kommt. Die in Unternehmen vorhandene Spezialisierungen können entweder nach der Verrichtung als funktionale oder nach dem Objekt als Spartenorganisation aufgebaut sein.

Funktionale Organisation

In der funktionalen Organisationsstruktur wird das Einliniensystem nach Verrichtungen wie u.a. Beschaffung, Produktion, Absatz und Verwaltung verbunden. Sie ist die älteste Organisationsform, die insbesondere heute noch in kleinen und mittleren Unternehmen vorherrscht. Die Abbildung 23 zeigt die funktionale Organisationsstruktur.

Abbildung 23: Funktionale Organisationsstruktur - Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 489.

Die Differenzierung durch die Diversifikation der Produkte und unterschiedlicher Zielmärkte erfordert Varianten des funktionalen Strukturmodells durch produktorientierte Untergliederung eines Funktionsbereiches.

Spartenorganisation

Die Spartenorganisation - auch divisionale oder Geschäftsbereichorganisation genannt - verbindet das Einliniensystem nach dem Kriterium Objekt, d.h. dies können Produkte oder Produktgruppen oder verschiedene Regionen bzw. Länder sein. Die Spartenorganisation ist in den letzten Jahrzehnten auf Grund der wachsenden Größe der Unternehmen und/oder der Diversifikation der Produktangebote populär geworden. Die Abbildung 24 zeigt die divisionale Organisationsstruktur.

Abbildung 24: Divisionale Organisationsstruktur - Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 490.
2. Mehrdimensionale Strukturmodelle

Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur liegt vor, wenn zwei Leitungssysteme übereinander lagern wie z.B. bei der Matrixorganisation als zweidimensionales Strukturmodell. Im idealtypischen Fall wird von einer Gleichberechtigung von Funktions- und Objektmanager ausgegangen. Die Abbildung 25 zeigt die Matrixorganisation.

Abbildung 25: Matrixorganisation - Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 493.

Das Matrix-Strukturmodell hat als großes Problem die Abgrenzung der Kompetenzen untereinander. Weiterhin besteht ein großer Bedarf an koordinierenden Führungskräften auf der Leitungsspanne der obersten Hierarchieebene.

3. Hybride Strukturmodelle

Die hybriden[53] Strukturmodelle als Mischformen werden in Unternehmen innovativ eingesetzt, die sich durch folgende Merkmale auszeichnen (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 495):

  • die Abgrenzung der Aufgaben zwischen der Zentrale und den Subeinheiten des Unternehmens erfolgt unkonventionell.
  • Es gibt leistungsfähige Koordinationsinstrumente wie z.B. internationale Komitees, Informationsinstrumente wie Inter- und Intranet, Newsletter und häufige persönliche Treffen.
  • Stärkung und Pflege der Unternehmenskultur.

Ergänzende Organisationsformen

Mit der Entscheidung für ein bestimmtes Strukturmodell ist die Organisationsform eines Unternehmens noch nicht eindeutig festgelegt. Es bleiben noch „Unbestimmtheitsgrade der Organisation“ offen, wie zum Beispiel der Grad der Zentralisation oder der Hierarchieebenen. Die Strukturorganisation wird durch prozessuale Koordinationsinstrumente und organisatorische Beschreibungsdimensionen ergänzt

Prozessuale Organisationsformen

Die wichtigsten prozessualen Organisationsformen werden nachstehend aufgeführt (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 500-502).

1. Zentralisation versus Dezentralisation

Zentralisation bedeutet, dass merkmalsgleiche Teilaufgaben zusammengelegt werden und von einem Aufgabenträger durchgeführt werden. Dagegen werden bei der Dezentralisation gleiche Aufgaben von mehreren Trägern übernommen. Die Vorteile eines hohen Grades an Zentralisierung liegt in der schnellen Entscheidungs- und klaren Zielfindung. Der Nachteil besteht unter Umständen in der Überlastung der Zentrale und in möglichen Kommunikationsproblemen zwischen der Zentrale und den davon betroffenen Unternehmenseinheiten.

2. Delegation

Eine Delegation[54] besteht darin, dass ein Aufgabenträger einen Teil seiner Aufgaben oder/und seiner Zuständigkeiten an einen anderen Aufgabenträger abtritt. Delegation erfolgt meistens in der Hierarchie von oben nach unten, meistens an Stäbe und Projektgruppen. Kritisch ist allerdings folgender „Delegationsschritt“ zu sehen:

Ist die Delegation dagegen in dem Wunsch eines Wegdrückens unangenehmer Aufgaben begründet, dann ist sie in aller Regel dysfunktional“ (Macharzina & Wolf 2012: 501).

3. Delegation

Bei der Partizipation[55] werden auch andere Aufgabenträger an der Aufgabenerledigung beteiligt, d.h. es erfolgt eine gemeinsame Aufgabenerledigung. Dabei geht es um bessere Entscheidungsqualität und Motivation der Mitarbeiter/innen.

4. Standardisierung

Unter Standardisierung wird eine vereinheitlichende Festlegung von Prozessen zur Erledigung der Aufgaben verstanden, d.h. für sich wiederholende Entscheidungen werden Regeln gebildet, die für alle Aufgabenträger gelten.

„Die Konsequenz der Standardisierung besteht in gleichförmigen, routinisierten Entscheidungsprozessen. Standardisierung führt einerseits zu Effizienz- und Gerechtigkeitsgewinnen, andererseits droht ein schematisches Vorgehen und ein allgemeiner Motivationsverlust der betroffenen Unternehmensangehörigen“ (Macharzina & Wolf 2012: 501).

5. Formalisierung

Die Formalisierung beruht auf der Standardisierung, d.h. der Standardisierungsprozess wird schriftlich niedergelegt, z.B. in Stellenbeschreibungen, Handbüchern sowie in Datenfluss-, Netz-, Verfahrensplänen usw.

6. Job Rotation

Unter Job Rotation wird der systematische Wechsel der Aufgabenfelder von Angehörigen des Unternehmens verstanden, und zwar insbesondere für die Entsendung der Mitarbeiter/innen ins Ausland, um die Koordination zwischen entsendender und aufneh-mender Unternehmenseinheit zu verbessern und Lernprozesse zu ermöglichen. Dem stehen hohe Einarbeitungskosten gegenüber und die große Wahrscheinlichkeit des Scheiterns.

7. Selbstabstimmung

Selbstabstimmung ist eine Art der Selbstorganisation in einem Unternehmen, indem die Mitarbeiter/innen ungeplant spontan zusammenkommen, um ein vorhandenes Problem zu lösen.

8. Unternehmenskultur

Wichtig ist auch das Koordinationsinstrument Unternehmenskultur als implizite Steuerung der Aufgabenträger (vgl. detaillierte Ausführung unter 2.2).

Organisatorische Beschreibungsdimensionen

Als zweite Ergänzung zur Strukturorganisation kommen noch die organisatorischen Beschreibungsdimensionen hinzu, um die Organisation eines Unternehmens konkreter festzulegen.

1. Leitungsspanne und -tiefe
„Unter Leitungsspanne ist die Anzahl der einer Instanz direkt unterstellten Mitarbeiter zu verstehen. Sie nimmt in der Hierarchie im Allgemeinen von oben nach unten zu“ (Vahs 2012: 104).

Als Leitungs- oder Gliederungstiefe wird die Anzahl der Hierarchieebenen eines Unternehmens charakterisiert.

2. Stelle

Vahs (2012: 63) definiert den Begriff Stelle wie folgt:

Die Stelle ist die kleinste Organisationseinheit. Sie ist das Grundelement (Basiselement) der Aufbauorganisation und entsteht durch die dauerhafte Zuordnung von Teilaufgaben auf eine oder mehrere gedachte Personen (personale Aufgabensynthese)“.
3. Stellenbildung

Die Bildung von Stellen kann nach vier verschieden Gesichtspunkten gestaltet werden (vgl. im Folgenden Vahs 2012: 68f)

  • Ad rem: Im Mittelpunkt steht die leistende Aufgabe unabhängig von dem Stelleninhaber, dem Mitarbeiter.
  • Ad personam: Die Stelle wird konkret für einen zukünftigen Mitarbeiter, dem Stelleninhaber zugeschnitten.
  • Ad instrumentum: Wenn eine Stelle mit einer hohen Sachmittelausstattung eine besondere Bedeutung hat, so werden zum Beispiel produktionstechnische Teilaufgaben zusammengefasst.
  • Rechtsnorm: Rechtliche Normen führen auch zu Stellenbildung, z.B. Beauftragte für Datenschutz und Arbeitssicherheit.
5. Abteilung

Wenn die Stellen zu übergeordneten Organisationseinheiten zusammengefasst werden, dann entstehen Abeilungen.

Die Gesamtheit dieser hierarchischen Stellenbeschreibung lässt sich als Konfiguration charakterisieren.

Problemlösungs- und innovationsorientierte Strukturmodelle

Die bisher behandelten Strukturmodelle betonen das hierarchische Element, aber neue auftauchende Probleme können damit nur ansatzweise gelöst werden. Aus diesem Grunde sind zur Problemlösung spezielle Organisationsformen entwickelt wie Projekt-, Team-, Netzwerk-, Cluster-, modulare Organisation und andere.

Projektorganisation

Das Modell der Projektorganisation ist ein Sammelbegriff für verschiedene Organisationsstrukturen, die problemorientiert auf bestimmte Zeit befristet angelegt sind.

„Dabei werden Personen aus unterschiedlichen Abeilungen und Hierarchieebenen für die gemeinsame Bearbeitung eines Projekts, das allgemein als komplexe, neuartige, risikobeladene Aufgabenstellung von zeitlich befristeter Dauer zu definieren ist, zusammengezogen“ (Macharzina & Wolf 2012: 504).

Idealtypisch gibt es drei Varianten solcher problemlösungsbezogenen Strukturmodelle:

  1. ) In der reinen Projektorganisation arbeiten Mitarbeiter/innen zeitlich begrenzt in einem Projektteam zusammen.
  2. ) Bei einer Matrix-Projektorganisation als zweidimensionale Struktur wird ein projektbezogenes und ein verrichtungsorientiertes Leitungssystem gekoppelt, die Mitarbeiter werden nicht aus ihren Funktionsbereichen herausgenommen, aber ihre Projektarbeit wird von einer zweiten Instanz gesteuert.
  3. ) Bei der Stabs-Projektorganisation nehmen Stäbe die Projektaufgaben wahr.

Teamorganisation

Seit den 1960er Jahren wird die Teamorganisation als gruppenorientierte Struktur in der betriebswirtschaftlichen Literatur diskutiert. Im Vergleich zur Projektorganisation ist das Team eine locker angelegtes, zugleich aber zeitstabiles Organisationsmodell (vgl. Macharzina & Wolf 2012: 505). Bekannt ist in diesem Zusammenhang das Modell sich überlappender Gruppen, gebildet aus einer Vielzahl von horizontal und vertikal ineinander verschränkten Gruppen. Daher können einige Personen Mitglieder in mehrere Gruppen sein. Ihre Rolle wird als Linking Pins[56] verstanden. Die Abbildung 26 zeigt das Modell sich überlappender Grup- pen graphisch.

Abbildung 26: Modell sich überlappender Gruppen - Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 506.

Netzwerkorganisation

Der Begriff Netzwerk[57] wird heute vielfältig in unterschiedlichen Wissenschaftsbereichen verwendet, z.B. elektrische Netzwerke in den Ingenieurwissenschaften, soziale Netzwerke in der Soziologie oder als Netzplantechnik oder wie hier in der Unternehmensorganisation.

„Im organisatorischen Sinne ist ein Netzwerk als ein Beziehungsgefüge aus relativ selbständigen Einheiten (Personen, Gruppen) zu bezeichnen, die durch gemeinsame Werte verbunden sind. Im Netzwerk bestehen vielfältige Beziehungen zwischen Angehörigen unterschiedlicher Unternehmenseinheiten und es liegt somit ein Interaktionsmuster vor, das sich in hierarchischen Organisationsstrukturen so nicht findet“ (Macharzina & Wolf 2012: 508).

Eine Netzwerkorganisation hat folgende Merkmale (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 508f):

  • Ein hohes Ausmaß an horizontalen Beziehungen,
  • locker organisiert, meist aufgrund persönlicher Beziehungen,
  • partnerschaftliche Gruppenstruktur mit kollegialen Beziehungen von gleichrangigen Experten und
  • regelmäßig für begrenzte Zeit gebildete Arbeitsgruppen.

Die Vorteile der Netzwerkorganisation liegen in der Abflachung der Organisationsstrukturen und der Stärkung der Unternehmenskultur. Allerdings werden Netzwerkstrukturen in ihren positiven Auswirkungen oft überschätzt, z.B. in Bezug auf den Wissenstransfer.

Clusterorganisation

Das Konzept der Clusterorganisation ergibt sich aus der betriebswirtschaftlichen Definition des Begriffes Cluster[58]:

„Als Cluster wird dabei eine Gruppe von Personen begriffen, die unterschiedlichen Teilbereichen des Unternehmens entstammen und in einer semipermanenten und autonomen Basis mit dem Ziel einer größtmöglichen Kundenorientierung zusammenarbeiten“ (Macharzina & Wolf 2012: 510)

Kernmerkmale der Clusterorganisation sind u.a. (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 510f):

  • Entscheidungen werden direkt vor Ort bei der Problementstehung gefällt.
  • Im Cluster gibt es eine flache Hierarchiestruktur.
  • Auf der Basis eines Computernetzwerkes werden alle Informationen miteinander geteilt.
  • Die Verwaltungsfunktionen werden eigenverantwortlich übernommen.

Die Clusterorganisation ist eine Antwort auf die instabilen Märkten, auf die Unternehmen flexibel reagieren müssen. In clusterorganisierten Unternehmen ist es in erster Linie die Aufgabe des Top-Managements, das Unternehmensleitbild und die unternehmerische Strategie festzulegen.

Heterarchische Organisation

Die heterarchische[59] Organisation wird insbesondere für internationale Unternehmen empfohlen, die in sehr heterogenen Ländern mit unterschiedlichen Marktbedingungen agieren. Merkmale der heterarchischen Organisation sind u.a. (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 514f):

  • Existenz vieler Entscheidungszentren und auf unterschiedliche Unternehmenseinheiten verteilte Koordination, die auf der Basis geteilter Werthaltungen funktioniert.
  • Den Unternehmenseinheiten werden strategische Aufgaben zugeteilt, wobei die Strategieformulierung und -implementierung eng verzahnt sind.
  • Die unternehmerische Wissensbasis ist über alle Unternehmenseinheiten relativ gleichmäßig verteilt.
  • Eine bewusste Reservenbildung durch Verdopplung von Kompetenzen und Informationen im Unternehmen.
  • Radikale Problemorientierung der Mitarbeiter/innen.

Viele dieser Merkmale finden sich auch in anderen Organisationskonzepten, aber hier ist insbesondere die Idee der strategischen Rollenzuweisung, der Slack[60]bildung und das Adhoc-Design von Managementprozessen hervorzuheben.

Lean Management

Das Konzept Lean Management, das auch Lean Production oder Lean Organization genannt wird, wird seit zwei Jahrzehnten intensiv in Wissenschaft und Praxis diskutiert. Hintergrund war die simple Erkenntnis, dass die japanischen Automobilhersteller eine viel größere Arbeitsproduktivität als die amerikanischen oder europäischen Autohersteller hatten. Auf Grund der überlegenen kostengünstigeren japanischen Automobilproduktion wurde am MIT[61] ein Forschungsprogramm durchgeführt, um die Ursachen zu analysieren. Das Ergebnis lässt sich wie folgt zusammenfassen.

„Insgesamt gesehen zeigte sich, dass die Stufen der Wertschöpfungskette der japanischen Unternehmen einen höheren Integrationsgrad aufwiesen, also besser aufeinander abgestimmt waren als diejenigen der westlichen Unternehmen. Weiterhin wurde offensichtlich, dass die Fertigungstiefe der japanischen Unternehmen wesentlich geringer war als diejenige ihrer westlichen Konkurrenten“ (Macharzina & Wolf 2012: 515f).

Das Lean[62] Management lässt sich wie folgt charakterisieren (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 516f):

  • Die Verringerung der Fertigungstiefe wird durch eine ständige Verbesserung der Qualität der Zulieferer erreicht.
  • Das Beschaffungsmanagement gestaltet eine Just-in-time[63]-Belieferung, um die (Kosten der) Lagerhaltung zu verringern.
  • Organisatorisch erfolgt eine Abflachung der Unternehmenshierarchie.
  • Die Unternehmenskultur ist von einer Konsensorientierung geprägt.
  • Kundenorientierung und ein differenziertes Angebot an Marktleistungen.
  • Teamstrukturen dominieren, um eine geringe Arbeitsteilung und ein hohes Maß an Entscheidungsautonomie zu gewährleisten.

Das Lean Management kombiniert viele bekannte Elemente wie Gruppenarbeit, Just-in-time- Produktion, kundenorientierte Fertigung mit neuen Elementen wie Qualitätsmanagement, Informationen für alle Mitarbeiter/innen und am Ergebnis orientierte Vergütung der Arbeitnehmer und der Führungskräfte.

Business Process Reengineering

Im Mittelpunkt des Ansatzes Business Process Reengineering steht die radikale Reorganisation des Unternehmens als business transformation, um als Kernziele einerseits Kosten zu senken und andererseits Produktivität und Marktanteile zu steigern.

„Diese Zielsetzungen sollen durch eine eindeutige Markt- und Wertorientierung von allen Unternehmensaktivitäten unter Nutzung der vorhandenen Kernkompetenzen (business), die Ausrichtung der Unternehmensorganisation an der Wertschöpfungskette der Kernprozesse und ein fundamentales Überdenken erreicht werden (Reengineering/Redesign). Aufgrund ihrer Philosophie des Wandels sind die Reengineering-Ansätze radikale und hierarchieorientierte Veränderungsmodelle“ Vahs 2012: 298).

Die Initiative für eine radikale Neugestaltung muss vom Top-Management ausgehen. Im Sinne der Steigerung des Shareholder Values werden sämtliche Strukturen und Abläufe des Unternehmens grundsätzlich in Frage gestellt, so dass eventuell ein radikaler Bruch erfolgt. Es geht um eine klare Kundenorientierung, und deshalb erfolgt eine Neugestaltung durch die Konzentration auf die Leistungsträger, d.h. auf die besten Mitarbeiter/inne des Unternehmens. Eine wichtige Rolle spielen hierbei die Informations- und Kommunikationstechnologie als Bindungsglied zwischen den Geschäftsbereichen. Zu den Beispielen in Deutschland für Reengineering-Programme zählen die Unternehmen ABB, BMW, Hewlett-Packard, BASF und Freudenberg (vgl. Vahs 2012: 299). In der Praxis waren diese Reengineering-Projekte meistens zum Scheitern verurteilt, denn die Mitarbeiter waren oft überfordert.

„Kritik wurde in erster Linie an der geringen Flexibilität der Vorgehensweise, der unzureichenden Einbindung der betroffenen Personen und an der fehlenden evolutionären Ausrichtung des Veränderungsprozesses geübt“ (Vahs 2012: 299).

Kontrollfragen und Übungsaufgaben

Kontrollfragen

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Kurs: Organisation und Unternehmensführung

Übungsaufgaben

  1. Welche Organisationsformen würden sie für ein risikoreiches Innovationsprojekt innerhalb eines bestehenden Unternehmens berücksichtigen?
  2. Warum hat nach ihrer Ansicht die Unternehmenskultur (Abschnitt 2.2) als Koordinationsinstrument eine zentrale Bedeutung im Unternehmen inne?
  3. Vergleichen sie sinnvoll den Ansatz des Total Quality Management mit dem Lean Management!
  4. Geben Sie einen strukturierten Überblick, wie sie vorgehen würden, wenn sie vom Top-Management mit einem Business Process Reengineering in der Vertriebsabteilung beauftragt werden würden!

Literaturhinweise

Die folgenden Literaturhinweise dienen der Vertiefung der Inhalte des fünften Kapitels:

  • Brynjolfsson, E., Renshaw, A. A., & Van Alstyne, M. (1997): The matrix of change: A tool for business process reengineering, in: Sloan Management Review, Winter, S. 37–54.
  • Kessler, H., & Winkelhofer, G. A. (2004): Projektmanagement: Leitfaden zur Steuerung und Führung von Projekten, Berlin: Springer-Verlag.
  • Rollberg, R. (1996): Lean Management und CIM aus Sicht der strategischen Unternehmensführung, Berlin: DUV.

Teil C Unternehmensführung und Globalisierung

(Größere) Unternehmen bewegen sich heute immer weniger nur auf dem nationalen deutschen Markt, sondern die Prozesse der Europäisierung und der Globalisierung eröffnen neue Märkte im Ausland und das führt zur Internationalisierung der Unternehmensführung.

Internationale Unternehmensführung

Globalisierung

Seit dem Ende des Zweiten Weltkrieges (1945) hat sich die Welt in ihren strukturellen Interdependenzen geändert: Dafür sind folgende Prozesse ursächliche Motoren der Entwicklung: Erstens die Europäisierung (vgl. 6.1.1) und zweitens die Globalisierung (vgl. 6.1.2) und als deren Folge die Internationalisierung der deutschen Wirtschaft (6.1.2) und als Folge beider die Transnationalisierung (vgl. 6.1.3).

Europäisierung

Obgleich der Prozess der Europäisierung als subsystemischer Fall der Globalisierung betrachtet werden könnte, wird er eigenständig analysiert, denn er hat eine besondere wirtschaftliche und politische Eigendynamik in den letzten 55 Jahren entfaltet: Die Entstehung der Europäischen Union. Der Prozess der Europäisierung hat bereits Anfang der 50er Jahre des 20. Jahrhunderts begonnen und setzt sich bis heute kontinuierlich fort (vgl. im Folgenden Nowak 2014: 41-45).

Historischer Rückblick

Ausgangspunkt für die Motivation europäischer Politiker/innen waren die fatalen politischen Erfahrungen der meisten europäischen Länder im 20. Jahrhundert: (a) Zwei Weltkriege in einem Zeitraum von 31 Jahren: Erster Weltkrieg 1914-1918 und Zweiter Weltkrieg 1939- 1945 mit verheerenden Folgen: 55 - 62 Millionen Tote und eine weitgehend zerstörte Infrastruktur, und (b) die Shoa (der Holocaust), d.h. die Ermordung von sechs Millionen europäischer Juden sowie Roma und Sinti im Deutschen Reich und in allen von den Nazis besetzten Ländern Europas. Daraus resultierte der Wunsch nach Sicherheit, Frieden und Wohlstand (vgl. Weidenfeld 2008: 23f.). Daher ist die Europäische Union als Werte- und Rechtsgemeinschaft konzipiert worden. Die Europäische Union hat sich bis heute (2014) zu einer supranationalen Institution von 28 Nationalstaaten ohne Binnengrenzen zu einem einheitlichen Markt für ca. 500 Millionen Einwohner/innen entwickelt. Begonnen hat dieser Prozess 1952, als die sechs Länder Belgien, Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien, Luxemburg und die Niederlande in den Pariser Verträgen beschlossen, die Europäische Gemeinschaft für Kohle und Stahl (EGKS) zu gründen, denn Kohle und Stahl waren stets die Grundlage für die Rüstungsindustrie und damit für die Möglichkeit, einen Krieg zu führen. Dieser Integrationsprozess hat sich mit der Gründung der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft (EWG) im Jahr 1957 fortgesetzt. Hier haben sich erste Ansätze von transnationaler Migration (Transmigration) gebildet. Nachstehend ein kurzer historischer Abriss über die sukzessive Erweiterung der Europäischen Union:

  • 1952 Gründung der Europäischen Gemeinschaft für Kohle und Stahl durch die Staaten Belgien, Deutschland, Frankreich, Italien, Luxemburg und die Niederlande als Vorläufer der heutigen EU
  • 1957 Gründung der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft (EWG) durch Belgien, Bundesrepublik Deutschland, Frankreich, Italien, Luxemburg und die Niederlande (6 Länder)
  • 1973 Beitritt von Dänemark, Irland und Vereinigtem Königreich (9 Länder).
  • 1979 Beitritt von Griechenland (10 Länder)
  • 1986 Beitritt von Portugal und Spanien (12 Länder)
  • 1991 Im Vertrag zu Maastricht wird die EWG zur EU erweitert, d.h. neben dem Gemeinsamen Markt kommen noch die Säulen Außen- und Sicherheitspolitik und Inneres und Justiz hinzu.
  • 1995 Beitritt von Finnland, Österreich und Schweden (15 Länder)
  • 2004 Beitritt von Estland, Lettland, Litauen, Malta, Polen, Slowakei, Slowenien, Tschechische Republik, Ungarn und Zypern (25 Länder)
  • 2007 Beitritt von Bulgarien und Rumänien (27 Länder) und
  • 2013 Beitritt von Kroatien (28 Mitgliedsländer)

Andere Länder in Südosteuropa wie Albanien, Mazedonien, Montenegro, Serbien und die Türkei hoffen auf einen Beitritt in naher Zukunft.

Die so genannten vier „Freiheiten“ der EU sind freier Kapitalmarkt, freier Warenverkehr, freier Dienstleistungsverkehr und gemeinsamer Arbeitsmarkt. Diese Integrationsprozesse lassen sich an zahlreichen empirischen Indikatoren belegen.

Indikator Gemeinsamer Markt

Ein Indikator für die Integration ist das wirtschaftliche Zusammenwachsen der Länder, die man an den jeweiligen Import- und Exportanteilen erkennt. Abbildung 27 zeigt die Import- und Exportströme.

Abbildung 27: Gemeinsamer Markt - Quelle: Globus 2937, Quelle Eurostat 2009.

Für alle Länder der EU ist der gemeinsame Markt von großer Bedeutung für den Import und Export ihrer Waren.

Globalisierung

Das Schlagwort der letzten 20 Jahre in den Debatten der Medien und den Diskursen der Wissenschaft heißt Globalisierung. Die Zahl der Artikel und Bücher zu diesem Thema füllt meterlange Bücherregale und unzählige Webseiten. In einem in den USA und Deutschland sehr verbreiteten Lehrbuch zur Makroökonomie, an dem auch der Nobelpreisträger für Wirtschaft Joseph E. Stiglitz (geb. 1943) mitgearbeitet hat, wird die Globalisierung kurz definiert:

„Globalisierung ist die Bezeichnung für die engere Integration aller Länder der Welt – besonders das steigende Handelsniveau und die stärkeren Verschiebungen des Kapitals – die durch die niedrigen Transport- und Kommunikationskosten begünstigt werden. (...)Der bedeutendste Aspekt der Globalisierung ist das Wachstum des Handels, der Exporte und Importe“. (Stiglitz, Walsh 2013: 373f.)

Globalisierung hat historische und dimensionale Aspekte. So gibt es einen Streit der Wirtschaftshistoriker, wann die Globalisierung angefangen hat: Mit der (Wieder)Entdeckung Amerikas 1492 oder mit der Industrialisierung seit Mitte des 18. Jahrhunderts zunächst in England, später auch in Frankreich und Deutschland oder erst mit dem Zusammenbruch des kommunistischen Systems 1990.

Abbildung 28: Globalisierung - Quelle: Globus 6280, Quelle World Trade Organisation.

Die Globalisierung umfasst nicht alle Länder gleichermaßen, sondern sie ist vorwiegend ein Austausch zwischen drei bzw. vier großen Wirtschaftsblöcken: Nordamerika, Europa (Europäische Union) und Ostasien bzw. China und Japan.

Globalisierung ist eine nicht mehr rückgängig zu machende Realität, die Frage ist nur, wie sie „gerecht“ gestaltet wird.

Zwischenfrage: Welche Einfluss hat die Europäisierung und Globalisierung auf die Einführung des Diversity-Management (3.6 Kapitel)?

Internationalisierung der deutschen Wirtschaft

Die Bundesrepublik Deutschland ist einerseits Spitzenreiter im Export, auf Platz drei nach China und USA, also sehr von seinen Exportmärkten abhängig. Gleichzeitig tätigen die deutschen Unternehmen große Direktinvestitionen im Ausland, wobei andererseits Deutschland ebenso ein beliebter Standort für ausländische Investitionen ist. Hier zeigen sich die Auswirkungen der Globalisierung. Die nachstehenden Grafiken 21 und 22 zeigen den Außenhandel und die wechselseitigen Direktinvestitionen von und nach Deutschland.

Abbildung 29: Deutscher Außenhandel - Quelle: Globus 6210, Quelle Statistisches. Bundesamt 2013.

Die Grafik verdeutlicht den seit Jahren bestehenden und fast immer ansteigenden Exportüberschuss der Bundesrepublik Deutschland, d.h. die Sicherung der Arbeitsplätze und damit auch der Wohlstand des Landes beruht teilweise auf der Stärke der exportorientierten Unternehmen.

Abbildung 30; Deutsche Direktinvestitionen im Ausland. Ausländische Investitionen in Deutschland - Quelle: Globus 6118, Quelle Deutsche Bundesbank 2012.

Die Internationalisierung der deutschen Wirtschaft durch die Unternehmen umfasst noch andere Aspekte:

„Obwohl Export- und Direktinvestitionen nach wie vor als Kernindikatoren des Ausmaßes der internationalen Verflechtung der Geschäftstätigkeiten gelten, ist festzuhalten, dass Unternehmen nicht ausschließlich in der exportorientierten und direktinvestiven Form internationalisieren. Stark an Bedeutung zugenommen haben in der vergangenen Dekade die beschaffungsseitige Internationalisierung, die Bildung grenzüberschreitender strategischer Allianzen sowie der Abschluss von Technologieverträgen, die eine kontrollierte Übertragung von Wissen ins Ausland bewirken“ (Macharzina & Wolf 2012: 904).

Diese Internationalisierung der deutschen Wirtschaft als Folge der Globalisierung stellt eine Herausforderung für die Unternehmen dar, die nachsehend analysiert wird.

Internationalisierung der deutschen Wirtschaft

Die Ziele für die Expansion ins Ausland können ganz verschiedene Motive haben:

  1. Die Erschließung neuer Absatzmärkte bei negativen Effekten inländischer Konjunkturzyklen wie bei stagnierender Inlandsnachfrage auf Grund konsumtiver Sättigung. So z.B. die Auslandsmärkte der Automobilindustrie, die zunächst in die USA, heute auch nach Russland und China liefern,
  2. die Nähe zu den Lieferanten und Kunden,
  3. Sicherung des Zugangs zu Ressourcen und neuen Technologien,
  4. Umgehung von Handelshemmnissen und/oder
  5. Absicherung des Wechselkursrisikos außerhalb der EURO-Zone

Die Abbildung 31 fasst die Motive einer Umfrage zusammen.

Abbildung 31: Motive für Investitionen im Ausland - Quelle: Globus 6437, Quelle DIHK 2014.

Theorieerklärungsansätze

Wann immer in der Realität ein neues empirisches Phänomen auftritt, ist es die Aufgabe der Wissenschaft, dieses durch theoretische Erklärungsversuche zu analysieren. Einige als wichtig erachtete Theorieansätze werden nachstehend erläutert.

Theoriefragmente als Vorläufer

Schon in der Volkswirtschaftslehre hat der Engländer David Ricardo (1772-1823) die Theorie der komparativen Vorteile entwickelt, d.h. in der damaligen Zeit das Beispiel: Es ist billiger Textilien in England zu produzieren und nach Portugal zu exportieren und umgekehrt portugiesischen Wein nach England zu exportieren. Davon haben beide Länder einen Vorteil. Erst in den 1960er Jahren entstehen in größerem Umfang Unternehmen mit internationalem Engagement.

Eklektische Theorie der internationalen Produktion

Eklektizismus[64] in der internationalen Produktion bedeutet die Synopse[65] verschiedener Theoriefragmente, die

„...in Abhängigkeit von unternehmensspezifischen Vorteilen erklärt, welche internationalen Markteintrittsstrategien von Unternehmen wann gewählt werden ...“ (Macharzina & Wolf 2012: 911).

Die Wahl hängt von drei Vorteilstypen ab (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012: 912):

  1. Die generellen Eigentumsvorteile eines Unternehmens bestehen in seiner Größe und Kapitalausstattung sowie in seinem hohen Technologie- und Produktpotenzial und seinen Managementfähigkeiten.
  2. Internationalisierungsvorteile bestehen in unternehmensinternen Verbindungen von Wertschöpfungsketten wie u.a. geringere Informationssuche, Vermeidung von hohen Verhandlungskosten, Verringerung von Kontrollkosten.
  3. Internationale Standortvorteile ergeben sich aus kostengünstiger Verfügung über Rohstoffe, Arbeitskräfte und/oder die Nähe zu Kunden und/oder Investitionsanreize und Steuervergünstigungen.

Die Abbildung 32 zeigt die Zuordnung von Vorteilstypen und Markteintrittsstrategien.

Abbildung 32: Eklektische Theorie der internationalen Produktion - Quelle: Macharzina & Wolf 2012: 912.

Aus der Matrix ergibt sich folgende Grundaussage:

„Daraus wird ersichtlich, dass für alle drei Markteintrittsstrategien das Vorliegen von Eigentumsvorteilen eine notwendige, aber ausschließlich bei internationalen Verträgen hinreichende Bedingung ist. Während Unternehmen mit Eigentums- und Internationalisierungsvorteilen Exporte bevorzugen werden, sind ausländische Direktinvestitionen für jene Unternehmen zu erwarten, die über sämtliche Vorteilsarten verfügen“ (Macharzina & Wolf 2012: 912).

Dieser Ansatz hat in den letzten Jahren die Theoriediskussion am stärksten beeinflusst.

Internationalisierung als Prozess

Die Internationalisierung von Unternehmen erfolgt normalerweise über die Phasen Export, Vertrieb im Ausland, Produktionsgesellschaft im Ausland, zunächst auf kulturell verwandten Ländern und später dann auf Märkten, deren Länder sich kulturell stärker unterscheiden. Durch diese Internationalisierungskette mit der Übertragung von Ressourcen auf den Auslandsmärkten erfolgt ein Prozess des Lernerfolges, der den Prozess der Internationalisierung beschleunigen kann. Offen bleibt die Frage, ob der Prozess inkremental[66] oder sprunghaft erfolgt.

Netzwerk-Paradigma

Das Netzwerk-Paradigma kommt aus der Organisationssoziologie (vgl. weiter oben 5.3.3) und wird als Wettbewerbsvorteil bei internationalen Unternehmen gesehen:

„Dabei handelt es sich um die Gestaltung und Nutzung materieller, informationeller und finanzieller Interdependenzen zwischen Unternehmensteilen, die in unterschiedlichen wirtschaftlichen, rechtlichen und sozio-kulturellen Umweltsystemen agieren“ (Macharzina & Wolf 2012: 916).

Diese Tatsache ermöglicht es den internationalen Unternehmen, ihre Vorteile aus dem Verbund in mehreren Ländern zu ziehen, z.B. durch Ausnutzung von Länderdifferenzen (Arbitragestrategien) und durch Machtpotenziale (Druckstrategien).

„Charakteristisch für die Auffassung von internationalen Unternehmen als Netzwerke ist hierbei das gedachte Vorliegen von Austauschbeziehungen und -prozessen zwischen möglicherweise weltweit gestreuten Unternehmensteilen“ (Macharzina & Wolf 2012: 917).

Dieses Spezifikum der in verschiedenen Ländern tätigen Unternehmensteilen ist eine Quelle potenzieller Wettbewerbsvorteile.

Internationalisierungsstrategien

Wie im nationalen Wirtschaftsraum spielt auch bei internationaler Wirtschaftstätigkeit das strategische Denken eine wichtige Rolle bei der Entscheidung des Unternehmens ins Ausland zu gehen und der entsprechenden Planung des Markteintritts. Günstige Voraussetzungen für die Unternehmen sind heutzutage in der globalisierten Welt folgende Punkte:

  1. Der Abbau der Handelsbarrieren, d.h. der Zölle, und zwar früher durch das GATT als allgemeines Zoll- und Handelsabkommen, heute durch die World Trade Organization (WTO).
  2. Die Liberalisierung der Kapitalmärkte ermöglicht problemlos grenzüberschreitende Geld- und Kapitaltransaktionen.
  3. Zunehmende Durchsetzung international gültiger Standards, z.B. im Bereich des Computer Integrated Manufacturing (CIM).
  4. Sinkende Transportkosten, z.B. durch riesige Containerschiffe, aber insbesondere durch verbesserte Möglichkeiten der Informationsübertragung.
  5. Fortschreitende Angleichung der Geschmackrichtungen bem Kauf von Konsumgütern in der Welt bei gleichzeitiger Aufsplittung der Märkte.

Es lässt sich folgendes Fazit ziehen:

„Diese weltweit festzustellenden Entwicklungstrends bieten den Unternehmen die Chance, ihre Produkte oder Dienstleistungen rund um den Globus in vereinheitlichter und standardisierter Form anzubieten, wobei die Leistungen von vornherein auf die Bedürfnisse des Weltmarktes abzustimmen sind. Die Entwicklungstrends bieten jedoch nicht nur eine Chance, sondern auch die Notwendigkeit zu einer weitgehend länderübergreifenden Vereinheitlichung der Unternehmensstrategie“ (Macharzina & Wolf 2012: 929).

Viele deutschen Branchen wie u.a. die Automobilindustrie (VW, BMW, Daimler), die Elektroindustrie (Siemens) und der Maschinenbau produzieren heute für den Weltmarkt und sind als Global Player auf allen Kontinenten vertreten.

Kontrollfragen und Übungsaufgaben

Kontrollfragen

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Kurs: Organisation und Unternehmensführung

Übungsaufgaben

  1. Analysieren sie den Prozess der Internationalisierung der Unternehmen anhand von zwei Erklärungsansätzen.
  2. Welche Faktoren können die Unternehmensexpansion ins Ausland verhindern? Argumentieren sie auch aus der Sicht des ressourcenbasierten Ansatzes!
  3. Sie werden mit der Planung der Auslandsexpansion in die Region Südamerika beauftragt. Erstellen sie einen Ablaufplan wie sie diese Expansion planen wollen!

Literaturhinweise

Die folgenden Literaturhinweise dienen der Vertiefung der Inhalte des sechsten Kapitels:

  • Büter, C. (2010): Internationale Unternehmensführung: Entscheidungsorientierte Einführung, München: Oldenbourg Verlag.
  • Glaum, M., Hommel, U. & Thomaschewski, D. (Hrsg.) (2007): Internationalisierung und Unternehmenserfolg, München: Schäffer-Poeschel Verlag.
  • Osterhammel, J. & Petersson, N. P. (2003): Geschichte der Globalisierung: Dimensionen, Prozesse, Epochen (Vol. 2320), München: CH Beck.

Unternehmensethik in einer globalisierten Welt

Bei einem Vergleich der Standardwerke im Bereich Organisation und Unternehmensführung fällt auf, dass nur wenige Bücher ein eigenes Kapitel zum Thema Unternehmensethik haben. Gerade nach der letzten großen Finanzkrise wird wieder stärker von der unternehmerischen Verantwortung und von globalen verbindlichen Regeln für die Märkte geredet. Im Kapitel geht es um grundsätzliche Fragen: Erstens was bedeutet tatsächlich die unsichtbare Hand“ von Adam Smith, was ist ihr Wahrheitsgehalt (vgl. 7.1). Zweitens geht es um das Menschenbild Homo oeconomicus versus Homo socialis (vg. 7.2), dann konkreter um die Inhalte der Unternehmensethik (vgl. 7.3)und viertens geht es um Begründungsformen ethischen Handelns (vgl. 7.4).

Unsichtbare Hand von Adam Smith

Adam Smith gilt als der wissenschaftliche Gründungsvater der Ökonomie und auf ihn berufen sich alle (neo)liberalen Wirtschaftswissenschaftler, die die Marktwirtschaft bzw. den Kapitalismus für die beste Gesellschaftsordnung halten, um Wohlstand und Gerechtigkeit zu schaffen. Adam Smith war Moralphilosoph mit einem Lehrstuhl in Schottland und hat schon vorher ein anderes Buch geschrieben, das aber die Ökonomen meist nicht zur Kenntnis nehmen, die „Theorie der ethischen Gefühle“.

Theorie der ethischen Gefühle

Fast niemand von den Apologeten[67]der „Unsichtbaren-Hand-Marktwirtschaft“ hat wohl das Buch „Theorie der ethischen Gefühle“ von Smith gelesen, das folgenden Untertitel hat:

„Mag man den Menschen für noch so egoistisch halten, es liegen doch offenbar gewisse Prinzipen in seiner Natur, die ihn dazu bestimmen, an dem Schicksal anderer Anteil zu nehmen, und die ihm selbst die Glückseligkeit dieser anderen zum Bedürfnis, obgleich er keinen anderen Vorteil daraus zieht, als das Vergnügen, Zeuge davon zu sein. Ein Prinzip dieser Art ist das Erbarmen oder das Mitleid, das Gefühl, das wir für das Elend anderer empfinden, sobald wir dieses entweder selbst sehen, oder sobald es uns lebhaft geschildert wird, daß wir es nachfühlen können. Daß wir oft darum Kummer empfinden, weil andere Menschen von Kummer erfüllt sind, das ist eine Tatsache, die zu augenfällig ist, als daß es irgendwelcher Beispiele bedürfte, um sie zu beweisen“ (Smith 1994: 1).

Durch seine Einbildungskraft vermag sich der Mensch in die Rolle des anderen versetzen und Mitgefühl gegenüber dem Elend anderer empfinden (vgl. Smith 1994: 2f).

„’Erbarmen und ‚Mitleid’ sind Wörter, die dazu bestimmt sind, unser Mitgefühl mit dem Kummer anderer zu bezeichnen“ (Smith 1994: 4).

In der heutigen Sozialpsychologie nennen wir dieses Verhalten Empathie.

Homo oeconomicus versus Homo socialis

Die Anhänger einer neoliberalen Auffassung der Marktwirtschaft gehen von einem Menschenbild aus, das man in den Sozialwissenschaften als homo oeconomicus[68] bezeichnet, als „der ausschließlich von wirtschaftlichen Zweckmäßigkeitserwägungen geleitete Mensch“ (Definition des Duden 2007: 567). Der soziologischen Figur homo oeconomicus liegt das Menschenbild der Utilitaristen zugrunde. Lateinisch „utilis“ bedeutet nützlich, d.h. es geht um die Maximierung des individuellen und gesellschaftlichen Nutzens. Der Mensch wird auf „ein Verhalten“ reduziert, d.h. er handelt stets nach dem Prinzip der Kosten-Nutzen-Analyse (vgl. im Folgenden Nowak 2011: 33-53).

Homo oeconomicus des Utilitarismus

Den ersten philosophischen Baustein für das ökonomisierte Menschenbild hat zwar der englische Philosoph David Hume (1711-1776) gelegt, aber als der eigentliche Begründer des utilitaristischen Ansatzes gilt der englische Jurist Jeremy Bentham (1748-1832), der das ethische Prinzip des „größtmöglichen Glücks für die größtmögliche Zahl“ formuliert. Er behauptet,

„..., alles Gute sei Lust oder Glück - er verwendet beide Wörter als Synonyma -, alles Schlechte sei Schmerz. Deshalb ist ein Zustand besser als ein anderer, wenn in ihm die Freuden die Leiden überwiegen oder die Leiden nur wenig die Freuden übersteigen. Von allen möglichen Zuständen ist derjenige der beste, bei dem die Lust am meisten Übergewicht über den Schmerz hat. (...)

Bentham ist nicht nur davon überzeugt, das Gute sei das Glück schlechthin, meint vielmehr auch, daß jedes Individuum immer nur das im Auge habe, was es für sein eigenes Glück hält.“

(Russel 199: 781).

Seine Glückphilosophie versteht er als Maximierung des gesellschaftlichen Nutzen. Als Maßstab der Nutzung formuliert er das Geld.

„Hier möchte ich mit einem gefühlvollen, mitleidigen Freund einen Waffenstillstand schließen, wenn ich eine so aufs Geld ausgerichtete Sprache rede. Ich tue es notgedrungen und möchte auch die Menschheit dazu auffordern, es nur notgedrungen zu tun. Das Thermometer ist das Instrument, um draußen die Temperatur zu messen; das Barometer ist das Instrument, um den Luftdruck zu messen. Wer mit der Genauigkeit dieser Instrumente nicht zufrieden ist, muß andere zu finden suchen, oder er muß der Naturwissenschaft Lebewohl sagen. Das Geld ist das Instrument, um die Menge des Schmerzes oder der Lust zu messen. (...) Daher sollte niemand erstaunt oder empört sein, wenn er findet, daß ich in dieser Arbeit alles am Geldwert messe.“ (Bentham 1843, zitiert nach Kurz 1999: 77f).

Die Glücksmaximierung durch Nutzenmaximierung erfolgt über den Maßstab der Geldmaximierung. Aber diese Glücksmaximierung erfolgt nicht unbedingt nach gerechten Regeln, denn jede „Störung“ oder Umverteilung nach unten gefährdet dieses Streben.

...; das Übel dritter Ordnung wäre die Vernichtung der Existenz durch die Gewißheit, daß man die Früchte seiner Arbeit nicht genießen wird, wodurch jeder Ansporn zur Arbeit ausgelöscht würde. Ganz abgesehen von der Zerstörung, die dadurch bewirkt würde, daß man die Gleichheit – (...) – bis zu seiner letzten Konsequenz durchführen würde – oder daß man auch nur damit rechnen müßte, daß dies geschehen würde – würde das Aggregat des Glücks auch dadurch vermindert, daß der Fundus aus dem Überfluß verschwände, der geschaffen wurde, um einen ständigen Grundstock an Reichtum zur Verfügung zu haben, wie er zur sicheren Aufrechterhaltung des notwendigen Lebensunterhalts erforderlich ist.“ (Bentham 1843, zitiert nach Kurz 1999: 78).

Dieser Bentham’sche Ansatz des Utilitarismus hat einen unmittelbaren Einfluss auf die Nationalökonomie bis heute ausgeübt: Der Mensch als Homo oeconomicus.

Homo socialis

Dagegen geht die Philosophie mehrheitlich von der anthropologische Prämisse der conditio humana aus, dass der Mensch ein homo socialis ist, wie es die Erkenntnisse der Sozial- und Paläoanthropologie, der Sozialphilosophie, der Linguistik und neuerdings auch die naturwissenschaftlichen Erkenntnisse der Neurowissenschaften nachweisen können. Schon in der Antike bezeichnet der griechische Philosoph Aristoteles (384-322 v. Chr. ) den Menschen als „physei zoon politikon“, als politisches Lebewesen, das der Gemeinschaft bedarf.

„Daß aber der Mensch mehr noch als jede Biene und jedes schwarm- und herdenweise lebende Tier ein Vereinswesen ist. Liegt amtage. (...)
Wer aber nicht in Gemeinschaft leben kann, oder ihrer, weil er sich genug ist, gar nicht bedarf, ist kein Glied des Staates und demnach entweder ein Tier oder ein Gott. Darum haben denn alle Menschen von Natur in sich den Trieb zu dieser Gemeinschaft, und der Mann, der sie zuerst errichtet hat, ist der Urheber der größten Güter. Denn wie der Mensch in seiner Vollendung das vornehmste Geschöpf ist, so ist er auch, des Gesetzes und Rechtes ledig, das schlechteste von allen. ..... Deshalb ist er ganz ohne Moralität das ruchloseste und roheste und in Bezug auf Geschlechts- und Gaumenlust das allergemeinste Geschöpf. Die Gerechtigkeit aber, der Inbegriff aller Moralität, ist ein staatliches Ding.“ (Aristoteles 1995b: 4f).

Aristoteles hält den Menschen für ein vernunft- und sprachbegabtes Lebewesen (zoon logon echon)[69]. Diese Erkenntnis wird dann durch Forschung der Paläoanthropologie[70], der Neurobiologie, der Sozialpsychologie, Soziologie und Linguistik ergänzt (vgl. Nowak 2011: 38- 49), d.h. der Mensch ist sozial abhängig, er braucht Kooperation und Empathie.

Begriff Unternehmenskritik

Die Ethik[71] wird allgemein als die „Lehre vom sittlichen Wollen und Handeln des Menschen in verschiedenen Lebenssituationen“(Duden 2007: 418) verstanden. Auch Aristoteles hat sich in seiner Schrift „Nikomachische Ethik“ mit diesen Fragen auseinandergesetzt, wenn er über die verschiedenen Lebensformen schreibt:

„Das auf Gelderwerb gerichtete Leben hat etwas Unnatürliches und Gezwungenes an sich, und der Reichtum ist das gesuchte Gut offenbar nicht. Denn er ist nur für Verwendung da und nur Mittel zum Zweck“ (Aristoteles 1995a: 6).

Gelderwerb ist also kein Selbstzweck an sich. Für ihn gilt „Glück als das höchste Gut“ (Rapp 2007: 18). Für den Bereich Betriebswirtschaftslehre wird der Begriff Ethik sehr allgemein definiert:

Die Unternehmensethik stellt jenen Bereich der Betriebswirtschaftslehre dar, der sich mit den Zielen, Werten, Normen und übergeordneten Folgen des Wirtschaftens von Unternehmen beschäftigt. Sie thematisiert insbesondere das Verhältnis von Moral und Gewinn in der Unternehmensführung und befasst sich mit der Frage, wie moralische Normen und Ideale unter den Bedingungen der modernen Wirtschaft von den Unternehmen zur Geltung gebracht werden können. Unternehmensethik stellt eine moralische Pflicht des Managements dar, ...“ (Macharzina & Wolf 2012: 1036).

Die Unternehmensführung braucht aus vier Gründen ein unternehmensethisches Handeln (vgl. im Folgenden Macharzina & Wolf 2012:1040):

1. Begründbarkeit durch Vernunftsethik

Wer sein ethisches Handeln begründen kann, der kann es auch erklären, warum er sich so und nicht anders verhält.


2. Ganzheitliche Betrachtung

Ethisches Handeln beruht auf der Annahme, dass Handlungen nicht allein eine wirtschaftliche Dimension haben, sondern in einer vernetzten globalen Welt ist eine ganzheitliche Betrachtung notwendig.

3. Breite Interessenberücksichtigung

Ethisches Handeln hat die Interessen aller, die unmittelbar oder mittelbar von den Handlungsfolgen betroffen sind, zu berücksichtigen.

4. Langfristiger Wirkungsbezug

Ethisches Handeln bedeutet auch, nicht nur die kurzfristigen Wirkungen, sondern auch die langfristigen Auswirkung von Entscheidungen zu berücksichtigen.

Begründungsform ethischen Handelns

Hinsichtlich der Begründungen für ethisches Handeln gibt es verschiedene Formen (vgl. Macharzina & Wolf 2012: 1043-1047).

Nach der Gesinnungsethik handelt derjenige moralisch, der etwas Gutes will und daher seinem Gewissen folgt. Das innere Wollen und die Motivation ist entscheidend. Offen bleibt hier die Frage „was ist Gutes“?

Nach der deontologischen[72] Ethik gibt es als richtig geltende Grundsätze, Prinzipien und Regeln, aus denen die konkreten Handlungen abgeleitet werden. Beispiele für solche Grundsätze sind u.a.

  • Die zehn Gebote der Bibel im 1. Buch Mose, Absatz 20, z.B. das sechste Gebot „Du sollst nicht töten“, das achte Gebot „Du sollst nicht stehlen“ oder das neunte Gebot „Du sollst nicht falsch Zeugnis reden wider deinen Nächsten“ (Luther 1534/1999: 80). und/oder
  • auf staatlicher Ebene das Grundgesetz mit seinen Grundrechten, insbesondere dem Artikel 1 der Verfassung
    „(1) Die Würde des Menschen ist unantastbar. Sie zu achten und zu schützen ist die Verpflichtung aller staatlichen Gewalt.
    (2) Das Deutsche Volk bekannte sich darum zu unverletzlichen und unveränderlichen Menschenrechten als Grundlage jeder menschlichen Gemeinschaft, des Friedens und der Gerechtigkeit in der Welt.
    (3) Die nachfolgenden Grundrechte binden Gesetzgebung, vollziehende Gewalt und Rechtsprechung als unmittelbar geltendes Recht.“

Daher kann der Staatsrechtler Hartmut Maurer (geb. 1931) mit Recht schreiben:

„Die wichtigste verfassungsrechtliche Grundentscheidung erscheint bereits zu Beginn des Grundgesetzes. Art. 1 I GG enthält die maßgeblichen Weichenstellung im Verhältnis zwischen dem Staat und den Bürgern, indem er die Würde und den Eigenwert des Menschen in den Vordergrund rückt, die gesamte Staatsgewalt zur Achtung und zum Schutz der Menschenwürde verpflichtet und von dieser anthropozentrischen Grundlage aus das Staatsleben determiniert. Der Staat ist des Menschen wegen und nicht - umgekehrt – der Menschen des Staates wegen da. Zu Recht wird der Grundsatz der Menschenwürde als ’oberstes Konstitutionsprinzip’ bezeichnet“ (Mauer 2010: 164f).
und/oder
  • der kategorische Imperativ des deutschen Philosophen Immanuel Kant (1724-1804), der lautet[73]:
„Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, daß sie ein all- gemeines Gesetz werde“ (Kant 1785 / 2011: 51).

Die Diskursethik wurde u.a. vom deutschen Soziologen und Sozialphilosophen Jürgen Habermas (geb. 1929) entwickelt. Er hat vier prozessuale Bedingungen aufgestellt, um eine ideale Sprechsituation zu gewährleisten. Die wichtigste ist die erste:

„Alle potentiellen Teilnehmer eines Diskurses müssen indoeuropäisch gleiche Chance haben, kommunikative Sprachakte zu verwenden, so daß sie jederzeit Diskurse sowie durch Rede und Gegenrede, Frage und Antworten perpetuieren[74] können“ (Habermas 1984: 177).

Weiterhin gelten die Bedingungen der (2) Interpretationen (Deutungen, Empfehlungen, Rechtfertigungen), der (3) Äußerungen von Gefühlen und Wünschen und (4),zu befehlen und sich zu widersetzen, zu erlauben und zu verbieten. Diese Diskursethik beruht letztlich auf einer rationalen Argumentation.

„Auch für ihn (Habermas) ist die Voraussetzung für die Teilnahme an einem Diskurs die Vernünftigkeit. Es läßt sich wahrscheinlich kein anderer letzter Bezugspunkt für den denkenden, handelnden und sprechenden Menschen in Alltag und Wissenschaft ausmachen“ (Horster 1990: 56 ).

Unternehmensethik ist ein komplexes vielschichtiges Thema, das aber gesellschaftspolitisch für unser (demokratisches) Zusammenleben von großer Bedeutung ist. Daher sollte es auch nicht beim Studium der Betriebswirtschaftslehre fehlen.

Kontrollfragen und Übungsaufgaben

Kontrollfragen

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Kurs: Organisation und Unternehmensführung

Übungsaufgaben

  1. Existiert für sie ein Zusammenhang von Unternehmensethik und Unter- nehmenskultur (Abschnitt 2.2)?
  2. Wie äußert sich ethisches Handeln in der Managementpraxis?
  3. Wie würden sie ethisches Handeln in einem Unternehmen fördern und welche Barrieren müssen Sie hier u.U. überwinden?

Literaturhinweise

Die folgenden Literaturhinweise dienen der Vertiefung der Inhalte des siebten Kapitels:

  • Maak, T., Ulrich, P. & Spitzeck, H. (2007): Integre Unternehmensführung: ethisches Orientie- rungswissen für die Wirtschaftspraxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
  • Smith, A. (2010): Theorie der ethischen Gefühle (Vol. 605), Düsseldorf: Meiner Verlag.
  • Wieser, C. (2005): Corporate social responsibility-Ethik, Kosmetik oder Strategie? - Über die Relevanz der sozialen Verantwortung in der strategischen Unternehmensführung, Köln: Lit-Verlag.
  1. Hier das erste Beispiel: Etymologie ist die Wissenschaft von der Herkunft, Geschichte und Grundbedeutung eines Wortes. Griechisch ετυμολογία bedeutet „Untersuchung des wahren, also ursprünglichen Sinnes, denn έτυμος ‚wahrhaft, wirk- lich‘ und λογος ‘Rede, Wort, Vernunft‘, wissenschaftliche Untersuchung“ (Pfeifer 1993: 304).
  2. Hierarchie kommt aus dem Griechischen ιεραρχία ‚geistliche Obergewalt, Amt des obersten Geistlichen’. Dieser Begriff der kirchlichen Rangordnung wird inzwischen allgemein in den Sozialwissenschaften verwendet.
  3. Grundverb ministrare ’bedienen, handhaben’ (vgl. Minister). In der amerikanischen Politik bedeutet the administration ’Amtszeit, Der Begriff Administration kommt von Lateinisch administrare ’hilfreich an die Hand gehen, leiten, verwalten’ zum Amtsperiode des amerikanischen Präsidenten, Regierung’, daher sagt man die The Obama Administration.
  4. Lateral ’seitlich, seitwärts’ kommt von Lateinisch latus, Genetiv lateris ‚’Seite’.
  5. Homo oeconomicus ist „der ausschließlich von wirtschaftlichen Zweckmäßigkeitserwägungen geleitete Mensch“ (Duden 2007: 567). Homo ist Lateinisch ’Mensch’ und oeconomicus kommt von Griechisch οικονομία ’Hauswirtschaft’ zu Griechisch οικος ’Haus, Haushaltung’ und νομος zum Verb νέμειν ’aus-, zuteilen, lenken, leiten, verwalten’.
  6. Vgl. Bertalanffy (1948)
  7. Autopoiesis kommt von Griechisch αυτος „selbst“ und ποίησισ „das Machen, Verfertigen“, also die Fähigkeit, sich selbsterhalten, wandeln, erneuern können (DUDEN. Das große Fremdwörterbuch 2000: 166).
  8. ore card heißt im Englischen ’Spielstandkarte’ im Sport.
  9. Der Begriff Artefakt hat mehrere Bedeutungen (vgl. Duden 2007: 143): „1. das durch menschliches Können Geschaffene, Kunsterzeugnis, 2. Werkzeug aus vorgeschichtlicher Zeit, das menschliche Bearbeitung erkennen lässt (Archäologie), 3. künstlich hervorgerufene körperliche Veränderung (z.B. Verletzung), meist mit einer Täuschungsabsicht verbunden (Medizin) und 4. Störsignal (Elektrotechnik)“. Das Wort kommt von Lateinisch arte factum ’mit Geschick gemacht’. Zugrunde liegt ars ’Kunst, Geschicklichkeit’ und factum ’das Gemachte’ vom Verb facere ’machen’.
  10. Das Wort Strategie ’Kunst, Wissenschaft von der Heerführung, Vorbereitung, Planung und Durchführung der Feldzüge’ kommt von Griechisch στρατεγία ’Feldherrenamt, Heerführung’. In dem Wort steckt στρατός ’Heer’ und άγειν ’treiben, leiten, führen ziehen, gehen’.
  11. Der Begriff Prospektor kommt eigentlich aus dem Bergbau: ’Gold- oder Erzschürfer’. Prospektierung heißt ’Erkundung nutzbarer Bodenschätze’. Zugrunde liegt das lateinische Verb prospicere ’hin-, voraussehen, hinschauen’. Wir kennen das Fremdwort Prospekt.
  12. Englisch no-frills bedeutet ’(schlicht und) einfach’ abgeleitet von frills ’Rüsche, Schnickschnack’.
  13. Konstellation als ’das Zusammenspiel bestimmter Umstände und die daraus resultierend Lage’ (DUDEN 22007: 751f) kommt von Lateinisch constellatio ’Stellung der Sterne’ zu Lateinisch stelle ’Stern’.
  14. Synonym ’einem anderen ganz oder teilweise in Bedeutung und Gebrauch entsprechendes Wort’ kommt von Griechisch συνώνυμος ’von gleichem Namen, von gleicher Bedeutung’ zum Grundwort όνυμα ‚Name’, das mit dem deutschen ur- verwandt ist.
  15. Krise ’entscheidender Punkt, Höhepunkt einer gefahrvollen Entwicklung, schwierige Lage’ kommt von Griechisch κρίσις ’Entscheidung, entscheidende Wendung von Krankheiten’ zum Verb κρίνειν ’scheiden, trennen, auswählen, entscheiden, (ver)urteilen, anklagen’. Das Wort gibt es auch in vielen anderen europäischen Sprachen: Englisch crisis, Französisch la crise.
  16. Perzeption’ sinnliches Wahrnehmen als erste Stufe der Erkenntnis’. Zugrunde liegt Lateinisch perceptio ’Begreifen, umgangssprachliche Erkenntnis, Begriff’ zum Verb percipere zum Stamm capere ’fassen, nehmen, ergreifen. Daher das Fremdwort kapieren und die Redewendung schwer von Kapee sein ’begriffsstutzig sein’.
  17. Merger bedeutet ’Fusion, Verschmelzung, Zusammenlegung, Zusammenschluss’. Zugrunde liegt Lateinisch mergere’ eintauchen, versenken’.
  18. cquisition bedeutet ’Anschaffung, Ankauf, Erwerb, Übernahme, Akquise’. Zugrunde liegt Mittellateinisch acquisitio ’Erwerbung’ zum Verb acquirere ’hinzuerwerben’ - vgl. sibi pecuniam acquirere ’sich Geld beschaffen’ - zum Grundverb quaerere ’(auf)suchen, zu erwerben suchen’. Vgl. die Fremdwörter Akquise und Inquisition ’Verfolgung von Glaubensgegnern durch die katholische Kirche im späten Mittelalter bis in die frühe Neuzeit’.
  19. Englisch Black mailing heißt ’Erpressung’, eigentlich „schwarze Post“.
  20. Corporate raider bedeutet ’Firmenaufkäufer, aggressiver Aktienaufkäufer’: raid ‚Angriff, Überfall’ und corporate ’Gemeinschafts-, körperschaftlich, korporativ’ von Lateinisch corpus ’Körper’. Vgl. Corpus Delicti ’Beweisstück für die Überführung des Täters’.
  21. Der englische Begriff enthält zwei Bestandteile: asset(s) ’Vermögen(swerte) und stripping vom Verb to strip ’ausziehen, auseinandernehmen, ausrauben’, vgl. die Fremdwörter Strippoker und Striptease.
  22. Empire building heißt übersetzt ’Aufbau eines Staatsgebildes’ und ’tätiges Streben nach Machtbesitz’, zusammenge- setzt aus empire ’Imperium, Weltreich’ und to build ’bauen’.
  23. § 68 Übertragung von Namensaktien. Vinkulierung AktG lautet:
    (1) Namensaktien können auch durch Indossament übertragen werden. ..
    (2) Die Satzung kann die Übertragung an die Zustimmung der Gesellschaft binden. Die Zustimmung erteilt der Vorstand. Die Satzung kann jedoch bestimmen, dass der Aufsichtsrat oder die Hauptversammlung über die Erteilung der Zustimmung beschließt. Die Satzung kann die Gründe bestimmen, aus denen die Zustimmung verweigert werden darf.
  24. Vinkulieren ’das Recht der Übertragung eines Wertpapiers an die Genehmigung des Emittenten binden’ (Duden 2007: 1414). Das Wort kommt von Lateinisch vinculare ’binden’.
  25. § 134 (1) Stimmrecht AktG lautet:
    Das Stimmrecht wird nach Aktiennennbeträgen, bei Stückaktien nach deren Zahl ausgeübt. Für den Fall, dass einem Aktionär mehrere Aktien gehören, kann bei einer nichtbörsennotierten Gesellschaft die Satzung das Stimmrecht durch Festset- zung eines Höchstbetrags oder von Abstufungen beschränken ...
  26. § 179 Beschluss der Hauptversammlung AktG lautet:
    (1) Jede Satzungsänderung bedarf eines Beschlusses der Hauptversammlung. Die Befugnis zu Änderungen, die nur die Fassung betreffen, kann die Hauptersammlung dem Aufsichtsrat übertragen.
    (2) Der Beschluss der Hauptversammlung bedarf einer Mehrheit, die mindestens drei Viertel des bei der Beschluss- fassung vertretenen Grundkapitals umfasst. ...
  27. § 202 Voraussetzungen AktG Absatz (1) im Dritten Unterabschnitt Genehmigtes Kapital lautet:
    Die Satzung kann den Vorstand für höchstens fünf Jahre nach Eintragung der Gesellschaft ermächtigen, das Grund- kapital bis zu einem bestimmten Nennbetrag (genehmigtes Kapital) durch Ausgabe neuer Aktien gegen Einladen zu erhöhen
  28. Übersetzung: Kronjuwelen
  29. § 237 .... Absatz (1) und (6) AktG im Dritten Unterabschnitt Kapitalherausbesetzung durch Einziehung von Aktien. Ausnahme für Stückaktien lautet:
    (1) Aktien können zwangsweise oder nach Erwerb durch die Gesellschaft eingezogen werden. Eine Zwangseinziehung ist nur zulässig, wenn sie in der ursprünglichen Satzung oder durch eine Satzungsänderung vor Übernahme oder Zeichnung der Aktien angeordnet oder gestattet war.
    (6) Soweit es sich um eine durch die Satzung angeordnete Zwangseinziehung handelt, bedarf es eines Beschlusses der Hauptversammlung nicht. In diesem Fall tritt für die Anwendung der Vorschriften über die ordentliche Kapitalherabsetzung an die Stelle des Hauptversammlungsbeschlusses die Entscheidung des Vorstands über die Einziehung.
  30. § 71 Erwerb eigener Aktien AktG Absatz (1) lautet:
    Die Gesellschaft darf eigene Aktien nur erwerben
    1. wenn der Erwerb notwendig ist, um einen schweren, unmittelbar bevorstehenden Schaden von der Gesellschaft abzuwenden, ...
  31. Übersetzung: ’Goldene Fallschirme’.
  32. Übersetzung: ‚Weißer Ritter’ oder besser ‚Ritter in der Not’.
  33. Der Begriff Innovation hat mehrere Bedeutungsfelder (vgl. Duden 2007: 628): 1. Einführung von etwas Neuen, Erneuerung, 2. Realisierung einer neuartigen, fortschrittlichen Lösung für ein bestimmtes Problem, bes. die Einführung eines neu- en Produkts oder die Anwendung eines neuen Verfahren (Wirtschaft), 3. geplante und kontrollierte Veränderung, Neuerung in einem sozialen System durch Anwendung neuer Ideen und Techniken (Soziologie) und 4. jährliche Erneuerung eines Teiles des Sprosssystems (bei mehrjährigen Pflanzen) (Botanik). Das Wort kommt von Lateinisch innovatio ’Erneuerung, Veränderung’ zum Verb innovare ’erneuern, verändern’, Grundlage ist das Adjektiv novus ’neu’, ein mit dem Deutschen urverwandtes Wort.
  34. Zyklus ’Kreis, Kreislauf, Reihe, regelmäßig wiederkehrende zeitliche Abfolge kommt von Griechisch κυκλος ’Kreis, Umkreis, Rad, Kreislauf’.
  35. Übersetzung: allgemein: ’Unternehmen, Projekt’ und hier: ’gewagtes Unternehmen’
  36. Audit ’Überprüfung, Untersuchung’ kommt von gleichbedeutendem Englisch audit zum Verb audit ’amtlich prüfen’. Zugrunde liegt Lateinisch auditare ’oft hören’ zum Grundverb audire ‚hören’. Wir kennen die Fremdwörter (1) Auditorium (Maximum) ’(größter) Hörsaal einer Hochschule’, (2) Audienz ’feierlicher Empfang bei einer hochgestellten Persönlichkeit bzw. Unterredung mit ihr’ und (3) audiovisuell ’hör- und sichtbar’.
  37. Meta...’erstes Glied in Zusammensetzungen zur Angabe einer räumlichen und zeitlichen Folge, einer Ortsveränderung, Umstellung und Wandlung’ (Pfeifer 1993: 866) kommt von Griechisch μετά ’inmitten, zwischen, mit, nach, hinter’. Andere Fremdwörter sind u.a. Metamorphose, Metastase, Metapher.
  38. Der Begriff Diversität bzw. Englisch diversity gehen auf Lateinisch diversitas (Genitiv diversitatis) ’Verschiedenheit, Unterschied’ zurück.
  39. Gleichbedeutend aus Englisch political correctness ’politische Korrektheit’ definiert als „von einer bestimmten Öffentlichkeit als richtig eingestufte Gesinnung, Haltung (die zum Ziel hat, alles zu vermeiden, was andere als diskriminierend empfinden können; Abk.: PC, p.c.“ (Duden 2007: 1069).
  40. Übersetzung: Rechtmäßigkeit, Legitimität, Gesetzmäßigkeit.
  41. Englisch council ’Rat’ kommt von Lateinisch concilium ’Versammlung (eines Teils des römischen Volkes), vgl. das Fremdwort Konzil ‚Versammlung hoher katholischer Würdenträger für kirchliche Entscheidungen’ oder ’Versammlung delegierter Universitätsangehöriger’.
  42. Der Begriff Lingua franca kommt aus dem Italienischen lingua franca ’fränkische Sprache’, ursprünglich „die Verkehrssprache meist für Handel und Seefahrt im Mittelmeer mit romanischen, vor allem italienischem Wortgut, das mit arabischen Bestandteilen vermischt ist“, heute meist im Sinne von „Verkehrssprache eines großen, verschiedene Länder umfassen- den Raumes (z.B. Englisch als internationale Verkehrssprache“ (Duden 2007: 814). Ein anderes Beispiel ist Englisch in Indien.
  43. Revitalisierung ’wieder funktionsfähig Machen’ kommt von Lateinisch vita ’Leben(szeit)’, vgl. die Fremdwörter Vitamine, Vitalität, Curriculum Vitae ’Lebenslauf’.
  44. Der philosophische Begriff Teleologie bedeutet „die Lehre von der Zielgerichtetheit und Zielstrebigkeit jeder Entwicklung im Universum oder in seinen Teilbereichen“ (Duden 2007: 1335). Das Wort kommt von Griechisch τέλος ’Ende, Ziel’ und λογος ’Wort, Rede, Denkvermögen, Vernunft, Ansicht’.
  45. Der Begriff Organisation leitet sich von Organ ’Werkzeug, Hilfsmittel’ ab, dessen Herkunft Griechisch όργανον ’Werkzeug, Gerät, Instrument’ ist.
  46. Symbiose kommt von Griechisch συμβιοσις ’das Zusammenleben’. Er wird in der Biologie verstanden als „das Zusammenleben von mehreren Lebewesen zu gegenseitigem Nutzen“ (Duden 2007: 1312).
  47. Improvisation kommt von Italienisch improvvisazione zu Lateinisch improvisus ’unvorhergesehen, unerwartet’, abgeleitet vom Verb providere ’vorhersehen, Vorsorge treffen’, daher das Fremdwort Provision ’Vermittlungsgebühr’.
  48. Disposition kommt von Lateinisch dispositio ’Aufstellung, Anordnung’.
  49. Effektivität ’Wirksamkeit, Durchschlagskraft, Leistungsfähigkeit’ kommt von Spätlateinisch effectivas ’bewirkende Kraft’, einer Ableitung vom Verb efficere ’hervorbringen, zustande bringen’ zum Grundverb facere ’machen’.
  50. Effizienz ’Wirksamkeit, Wirtschaftlichkeit’ hat die gleiche lateinische Ableitung wie Effektivität.
  51. Das Wort Prinzipal hat zwei Bedeutungen: 1. Leiter eines Theaters und 2. Lehrherr, Geschäftsinhaber. Das Wort kommt von Lateinisch principalis ’Vorsteher’ zu princeps ’Hauptperson, führender Mann, Gebieter, der Erste’, einer Zusammensetzung aus primus ’erster’ und capere ’in Besitz nehmen’. Im Amerikanischen ist principal ’Direktor, Schulleiter, Vorgesetzter, Chef’.
  52. Dichotomie als „Gliederung eines Oberbegriffs in einen darin enthaltenen Begriff und dessen Gegenteil“ (Duden 75 2007: 332). Das Wort kommt aus dem Griechischen διχοτομέω ’in zwei Teile spalten’ (Gemoll und Vretska 2006: 233).
  53. Hybrid ’gemischt, von zweierlei Herkunft, aus Verschiedenem zusammengesetzt’ kommt von Lateinisch hybrida ’Mischling, Bastard’.
  54. Das Wort Delegation hat drei Bedeutungen: (1) Übertragung von Befugnissen, (2) Institution mit bestimmten Vollmachten und (3) abgeordnete Personengruppe. Zugrund liegt Lateinisch delegatio (Genitiv delegationis) ’Zahlungsanweisung’, spätlateinisch ’Beauftragung, Vollmacht’. Ausgangspunkt ist das Verb delegare ’verweisen, überwiesen, beauftragen’, dessen Wurzel lex (Genitiv legis) ’Gesetz, Regel, Vorschrift’ ist. Wir kennen die Fremdwörter (il)legal, (il)legitim.
  55. Partizipation ’Teilnahme’ bzw. partizipieren ’teilhaben, von etwas, was ein anderer hat, etwas abbekommen’ kommt von Lateinisch participare, zusammengesetzt aus pars ’Teil’ und capere ’nehmen, fassen’. Vgl. Englisch to participate und Französisch participer.
  56. Linking pins kommt von Englisch link ’Verbindung’ und pin ’Nadel’.
  57. Der Begriff (soziales) Netzwerk kommt ursprünglich aus der ethnologischen Forschung britischer Sozialanthropologen seit den 1940er und 1950er
  58. Englisch Cluster bedeutet ’Bündel, Traube, Büschel, Gruppe’, z.B. cluster of bees oder cluster of people. Der Begriff kommt aus den Naturwissenschaften: „Eine als einheitliches Ganzes zu betrachtende Menge von Einzelteilchen“ (Duden 2007: 269). In der Musik bedeutet er: „Klanggebilde, das durch Übereinanderstellen kleiner Intervalle entsteht“ (Duden 2007: 269).
  59. Heterarchie bedeutet ’Fremdherrschaft’. Das Wort kommt aus dem Griechischen von έτερος ’der eine von zweiten, der andere’ und άρχειν ’der erste sein, vorangehen, anfangen, herrschen’. Wir kennen die Fremdwörter heterogen, heterosexuell, Architekt, Hierarchie, Archiv usw.
  60. Englisch slack ’Flaute, ruhiger Geschäftsgang’ bedeutet „Überschuss an (finanziellen) Mitteln eines Unternehmens, der sich in Erfolgsperioden ansammelt und als Reserve für Krisenzeiten dient“ (Duden 2007: 1253). In der Volkswirtschaftslehre nennt man das „antizyklische Finanzpolitik“.
  61. MIT ist die Abkürzung für „Massachusetts Institute of Technology“, 1861 in Cambridge nahe Boston als private Hochschule für Ingenieurwissenschaften gegründet. Es ist eine Elite-Universität.
  62. Englisch lean ’schlank, effizient’, also ’schlankes Management’.
  63. Englisch just in time ’gerade noch rechtzeitig’.
  64. Eklektizismus als eher abwertend ’unoriginelle, unschöpferische geistige Arbeitsweise, bei der Idee anderer übernommen oder zu einem, System zusammengetragen werden’ kommt von Griechisch εκλεκλικος ’auswählend, auslesend’.
  65. Synopse ’Entwurf, Übersicht’ kommt von Griechisch συνοπσις ’Übersicht, Überblick, Entwurf’, einer Zusammensetzung aus συν- ’zusammen, zugleich’ und οπτικος ’zum Sehen gehörig, das Sehen betreffend’, vgl. unser Fremdwort Optik.
  66. Inkremental ’in kleinen Zuwachsen sich verändernd’ kommt von Lateinisch increscere ’anwachsen’.
  67. Ein Apologet ist „jemand, der eine bestimmte Anschauung mit Nachdruck vertritt und verteidigt“ (Duden 2007: 123). Das Wort kommt von Griechisch απολογεισζαι ’sich mit Worten verteidigen, eine Verteidigung, Rechtfertigung vortragen’.
  68. Der Begriff Homo oeconomicus setzt sich zusammen aus Lateinisch homo ’der Mensch’ und Griechisch οικονομία ’Hauswirtschaft, Verwaltung’, eine Zusammensetzung aus οικος und -νομος zum Verb νέμειν ’zuteilen, leiten, verwalten’.
  69. Vgl. auch das Zitat von Dieter Sturma (2000: 258): „Aristoteles bestimmt den Menschen als ein Wesen, das einer Natur nach in einer staatlichen - Gemeinschaft lebt und über eine Sprache verfügt, die anders als bloß animalischen Laute und Gesten moralischer Verhältnisse – das ‚das Gerechte und Ungerechte’ - ausdrücken kann.“
  70. Paläoanthropologe ist die „auf fossile Funde gegründete Wissenschaft vom vorgeschichtlichen Menschen und seinen Vorgängern“ (DUDEN 2007: 985). Griechisch παλαιος ’alt’ und άνθροπος ’Mensch’.
  71. Ethik kommt von Griechisch ηζος ’Charakter, Wesensart, Sitte, Herkommen’.
  72. Deontologie ’Ethik als Pflichtenlehre’ kommt von Griechisch δεον, Genetiv δεοντος ’das Nötige’ und λογος ‚Wort, Rede, Denkvermögen, Vernunft, Ansicht’.
  73. In dem umfangeichen Werk von Kant findet man verschiedene sprachliche Formulierung für den kategorischen Imperativ.
  74. Perpetuieren ’ständig fortfahren, weitermachen’ von Lateinisch perpetuare ’fortsetzen’ zum Adjektiv perpetuus ’fortlaufend, ununterbrochen’. Sie kennen das Perpetuum mobile ’das sich ständig Bewegende’.